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Groq-Gründer: Meine Führung hat uns Jahre gekostet
Jonathan Ross gründete Groq als technischer Experte, musste Führung aber erst lernen. Der Gründer sagt, seine Managementfehler hätten das Unternehmen drei bis vier Jahre gekostet – und was er nun Gründern rät.
„Ich war ein schrecklicher Anführer.“ Mit dieser deutlichen Selbstkritik blickt Jonathan Ross auf die ersten Jahre seines Unternehmens Groq zurück. Der Gründer des KI-Chipherstellers sagt, er sei zu Beginn „einer der schlechtesten Führungskräfte der Welt“ gewesen. Seine Managementfehler hätten das Unternehmen nach eigener Einschätzung drei bis vier Jahre gekostet.
In einer Folge des Podcasts „Founders“ mit David Senra erzählt Ross, was er als Gründer erst lernen musste: Ein Unternehmen aufzubauen bedeutet nicht nur, technisch die richtigen Entscheidungen zu treffen. „Das erste, was Sie als Gründer tun müssen, ist, von der technischen Sache, die Sie wissen und mit der Sie einen Mehrwert schaffen können, zu lernen, wie man mit Menschen umgeht“, sagt er.
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Vom Chipentwickler zum Chef
Ross, ein ehemaliger Google-Ingenieur, gründete Groq 2016. Das Startup entwickelt sogenannte Language Processing Units (LPUs), spezialisierte KI-Inferenzchips, die als Alternative zu Nvidias Grafikprozessoren (GPUs) gelten.
Im Dezember 2025v schloss Nvidia mit Groq einen Lizenz- und Talentdeal im Wert von rund 20 Milliarden US-Dollar. Im Zuge der Vereinbarung wechselten Ross, Groq-Präsident Sunny Madra und weitere Schlüsselingenieure zu Nvidia. Groq blieb dabei als unabhängiges Unternehmen bestehen.
Bei Nvidia ist Ross heute Chefarchitekt für Software. Groq wird inzwischen von Adam Winter geleitet, dem früheren Vizepräsidenten des Unternehmens.
Ross erkannte seinen größten Fehler erst nach Jahren
Rückblickend sagt Ross, einer seiner größten Fehler sei gewesen, Mitarbeitende einzustellen, die nicht eigenständig arbeiten konnten, und ihnen gleichzeitig zu viel Verantwortung zu übertragen.
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„Was am Ende passierte, war, dass die Dinge einfach zum Stillstand kamen, weil sie nicht wussten, was sie tun sollten, und ich sagte ihnen nicht, was sie tun sollten, und sie waren es gewohnt, dass man ihnen sagte, was sie tun sollten“, sagte der Gründer.
Ross zufolge kam der Wendepunkt, als er bei Neueinstellungen wählerischer wurde. „Früher habe ich vor allem nach den Stärken von Bewerbern gesucht – so, wie man es macht, wenn man Talente entwickeln will. Später habe ich stattdessen stärker darauf geachtet, nach welchen Kriterien man Talente auswählt“, sagte er.
Mit seinen Fehlern ist Ross nicht allein
Ähnliche Erfahrungen schildern auch andere Gründer aus der Tech-Branche.
In einem Podcast im Dezember sagte Figma-CEO Dylan Field, er habe Führung lange mit Management verwechselt. Erst später habe er gelernt, wie wichtig Grundlagen wie regelmäßige Einzelgespräche, der Aufbau von Beziehungen und klare Verantwortlichkeiten sind. „Management und Führung sind unterschiedlich“, sagte Field. „Du kannst ein guter Anführer und ein schlechter Manager sein oder umgekehrt.“
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Duolingo-CEO Luis von Ahn empfiehlt Gründern, ihre Teams bis etwa 30 Mitarbeitende eng zu führen. Er selbst habe das allerdings bis rund 50 Mitarbeitende getan. „Damals habe ich gelernt, dass der größte Teil meiner Arbeit darin besteht, Kulturträger und eine Art Maskottchen des Unternehmens zu sein – und die schwierigen grundlegenden Entscheidungen zu treffen“, sagte von Ahn.