Gute Führung geht anders: 7 Irrtümer in Startups

Wer Leistung will, muss Druck machen? Nicht unbedingt. Sieben verbreitete Irrtümer über Führung zeigen, warum Vertrauen, psychologische Sicherheit und echte Verantwortung wichtiger sind als Kontrolle.

Edgar Rodtmann

Arbeit soll uns nicht kaputt machen, im besten Fall sogar gut tun – egal, ob wir ein Team führen oder Teil davon sind. Gleichzeitig sollen Unternehmen erfolgreich sein, Teams ihre Ziele erreichen und wir selbst nicht auf der Strecke bleiben. Das alles unter einen Hut zu bringen, ist oft schwieriger als gedacht.

Selbst wer neue Wege gehen will, menschenzentriert und nachhaltig arbeiten möchte, stößt schnell an Grenzen. New Work, Selbstorganisation, Holokratie: Die Konzepte klingen vielversprechend. Im Startup-Alltag können sie jedoch anstrengend sein, viel Zeit kosten und Veränderungen langwierig machen.

Die Autorinnen des Buches „Unlearn Leadership“ beschäftigen sich im Unlearn Business Lab und in ihrer Arbeit mit Führungskräften und Organisationen, die bewusst anders arbeiten. Sie gleichen ihre Erfahrungen mit aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen ab und entwickeln daraus Tools und Reflexionsfragen, die dazu einladen, Führung kritisch zu hinterfragen.

In diesem Gastbeitrag erklären die Autorinnen sieben Irrtümer über Hierarchie – und zeigen, warum es sich lohnt, gängige Vorstellungen von Führung zu überdenken.

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1. Irrtum: Hauptsache, wir sind produktiv

Wir messen ganz selbstverständlich, wie unser Schlaf war, wie unser Puls beim Sport ist, und auch fast täglich, wie produktiv unser Tag war. Das Gleiche machen wir in unseren Teams. Wie viel haben wir verkauft? Wie viele To-dos abgehakt? Haben alle ihre Kennzahlen erreicht? Unproduktiv fühlen wir uns schnell, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Kaffeemaschine ein bisschen zu sehr ausholen, wenn sie von ihrem Wochenende erzählen. Oder diese ständigen Check-ins – was soll das bringen? Wir sind ja nicht hier, um uns mit uns selbst zu beschäftigen, sondern um zu arbeiten. Oder?

Naja, nicht ganz. Eigentlich wissen wir seit über zwanzig Jahren aus der Wissenschaft, was Menschen wirklich brauchen, um eine gute Leistung zu bringen. Psychologische Sicherheit und Beziehung. Wie entstehen diese? Indem wir uns an der Kaffeemaschine besser kennenlernen.

2. Irrtum: Wir müssen einfach nur ein bisschen Druck machen, dann läuft das wieder

Nett sein hat seine Limits. Irgendwann muss es auch mal gut sein. Wenn alle Stricke reißen, muss man als Führungskraft auch mal ein bisschen Druck machen dürfen, oder nicht? Klar, kann man. Die Frage ist, ob es was bringt. Denn die Forschung aus der Psychologie dazu zeigt deutlich, dass mehr Druck eher zu weniger eigener Motivation führt. Langfristig killt Druck von außen Freude bei der Arbeit, Kreativität und Innovationskraft. Insbesondere für komplexe Aufgaben brauchen wir weniger monetäre Anreize und schon gar keinen Druck, sondern Gestaltungsspielraum und erlebte Wirksamkeit. 


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3. Irrtum: Harte Arbeit ist gute Arbeit

Wer am längsten im Büro sitzt, gilt schnell als besonders engagiert. Oft machen es der Gründer oder die Gründerin vor. Aber was, wenn lange Arbeitszeiten gar nichts mit echter Leistung zu tun haben? Was, wenn wir durch so ein Denken besonders die Menschen bestrafen, die effizient und gut organisiert sind, die ihre eigenen Grenzen kennen und von selbst merken, wann sie sich regenerieren müssen? Zusätzlich ist die Gleichung „Wer mehr arbeitet, leistet mehr“ auch direkt mit einer Vielzahl von Privilegien verknüpft, denn wer kann wirklich morgens als Erste oder Erster im Büro sitzen und abends als Letzte gehen? Die Menschen, die keine Care-Arbeit übernehmen müssen, die Menschen, die keine chronischen Erkrankungen haben. 

4. Irrtum: Autorität braucht Sicherheit

Eine Beratungs- und Forschungsfirma namens Uncertainty Experts befragte über zwei Jahre hinweg mehr als tausend Führungskräfte aus verschiedenen Branchen. Sie stellten eine einzige Frage: Würdest du in einem Moment der Unsicherheit, vor Menschen, deren Respekt dir wichtig ist, lieber als entschlossen wahrgenommen werden – auch wenn das zu einem schlechteren Ergebnis führt – oder als unentschlossen, wenn das letztlich zu einem besseren Ergebnis führt?

Etwa zwei Drittel wählten Entschlossenheit und nahmen das schlechte Ergebnis in Kauf. Das ist nicht einfach individuelles Versagen. Es ist eine nachvollziehbare Reaktion auf ein aktuelles System, das die Inszenierung von Sicherheit stärker belohnt als den offenen Umgang mit Unsicherheit.

Doch wir erleben heutzutage das genaue Gegenteil: Gute Führung entsteht nicht durch vorgegaukelte Sicherheit: Sie entsteht im Umgang mit Unsicherheit. Durch Teams, die flexibel sind, in denen ein hohes Level an Vertrauen herrscht, in der Beziehung und Empathie den Grundstein des gemeinsamen Arbeitens bilden. 

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5. Irrtum: Mitarbeitende wollen doch keine Verantwortung übernehmen

Viele Führungskräfte wollen Verantwortung abgeben, aber greifen dann doch häufig ein, wenn’s schwierig wird. Diese „mixed signals“ führen bei vielen Mitarbeitenden zur Frustration und sie lernen, dass echte Verantwortungsübernahme eigentlich nicht gewünscht ist. So verstärken sich laut dem Management-Forscher Veiko Valkiainen zwei Muster gegenseitig: der Stärke-Reflex der Führungskraft und die erlernte Hilflosigkeit der Mitarbeitenden. Besonders unter Unsicherheit und Stress folgen Führungskräfte dem Reflex, lieber selbst zu übernehmen. Wer aber Verantwortung abgeben will, muss aushalten lernen, dass andere sie anders ausüben als man selbst.

6. Irrtum: Ich führe, weil ich es verdient habe

Wer sich traut zu führen, hat sehr viel mit dem eigenen familiären Hintergrund zu tun. Dabei spielt die eigene Anspruchshaltung eine wichtige Rolle. Eine Forschungsgruppe um den Sozialpsychologen Paul Piff zeigt ein deutliches Muster auf: Menschen, die privilegierter aufgewachsen sind, neigen dazu, ein stärkeres Anspruchsdenken zu entwickeln. Besonders interessant sind dabei Befragungen, in denen Teilnehmende ihre eigenen Lebensumstände reflektieren. Wohlhabendere Personen stimmen häufiger Aussagen zu wie „Ich habe mir meinen Erfolg verdient“ oder „Ich stehe über dem Durchschnitt“. Dieses Gefühl, sich von anderen abzuheben oder etwas Besonderes zu sein, verstärkt wiederum das Anspruchsdenken – ein sich selbst stabilisierender Kreislauf.

Trotz der Hartnäckigkeit der Mythen der Meritokratie, dass jede oder jeder es schaffen kann, wenn man sich nur genug anstrengt, gilt doch eher, wie der Soziologe Bourdieu feststellte: „Die Erben fühlen sich berechtigt; die anderen fühlen sich geprüft.“

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7. Irrtum: Hierarchien abschaffen macht alles easy

Was wir in der New-Work-Bubble immer wieder erlebt haben, ist Ernüchterung. Auch wenn wir formelle Strukturen abschaffen, bleiben viele strukturelle Dynamiken trotzdem bestehen. Wer nimmt wie viel Raum ein? Wer fällt am Ende doch die wichtigen Entscheidungen? Wer übernimmt Verantwortung? Durch die Abschaffung der formellen Hierarchien wandern diese Rollen ins Informelle. Das macht sie nur noch schwerer besprechbar: Denn formell haben wir ja alle die gleichen Möglichkeiten, oder? 

Was hilft? Anerkennen, dass unbewusste Glaubenssätze und Muster unser Verhalten prägen – und Räume schaffen, um diese individuell und im Team zu erkunden.