Purpose ersetzt keine Führung – deutsche-startups.de

Als ich 2012 angefangen habe, mein Geschäft als Speaker aufzubauen, war das erste Jahr anstrengend und trotzdem leicht. Jeder Kunde war der erste seiner Art, jedes Problem eine Premiere. Es gab zähe Wochen, natürlich, aber ich habe sie als Teil des Aufbaus verbucht. So läuft das eben am Anfang.

Im zweiten Jahr waren die zähen Wochen immer noch da. Im dritten auch. Sie gehören dazu, daran ändert sich nichts. Nur verbucht man sie irgendwann nicht mehr unter Aufbau, sondern fängt an, sich zu fragen, ob man überhaupt auf dem richtigen Weg ist. Das ist der Moment, in dem Gründer von einem Motivationsproblem sprechen. Meistens fehlt aber schlicht die Antwort darauf, was in den nächsten Wochen ansteht.

Sinn beantwortet die falsche Frage

Junge Unternehmen gewinnen ihre Leute über Sinnhaftigkeit. Sie müssen das, weil sie beim Gehalt und bei der Sicherheit gegen jeden Konzern verlieren. Solange die Kurve stimmt, trägt das.

Wenn sie nicht mehr stimmt, wird es dünn. Ein Purpose sagt, wofür man das hier alles macht. Über die nächsten vier Wochen sagt er nichts. In einer zähen Phase ist das die dringendere Frage, und wer darauf keine Antwort hat, fängt sein Team mit einer Mission nicht auf. Der Abstand zwischen dem großen Anspruch und dem, was am Montagmorgen tatsächlich passiert, wird dann jede Woche sichtbarer.

Was hilft, sind Ziele, die nah genug liegen, dass man ihr Erreichen bemerkt. Kurz- und mittelfristig, mit einem Datum dahinter.

Nach dem Start zählt Disziplin

Ich lebe als Motivationsredner von Motivation und sage trotzdem: Sie wird überschätzt. Motivation bringt uns dazu anzufangen. Ob wir auch an den Tagen arbeiten, an denen wir keine Lust haben, ist eine Frage der Disziplin. Das Wort klingt nach Kasernenhof, gemeint ist etwas Nüchternes, nämlich unabhängig von der eigenen Tagesform zu arbeiten. Zwei Jahre am Stück motiviert zu sein, funktioniert bei niemandem.

Disziplin braucht allerdings ein Ziel, sonst hat sie nichts, worauf sie sich richten kann. Deshalb ist die Reihenfolge in schwierigen Phasen immer dieselbe: erst Klarheit darüber, wo es hingeht, dann die Verabredung darüber, was dafür getan wird. Die Motivation kommt danach, wenn sie kommt.

Trust the process

Ein Satz ist mir über die Jahre wichtig geworden: Trust the process. Vertrauen darauf, dass man mit seinem Team auf dem richtigen Weg ist, auch wenn die Ergebnisse ausbleiben und die Kurve nicht gerade nach oben zeigt.

Gemeint ist damit keine gute Laune. Gute Laune ist in einer Krise unzuverlässig, sie kommt und geht mit den Zahlen. Gemeint ist der Maßstab, an dem man sich misst. Wer nur auf das Ergebnis schaut, hat in einer Phase ohne Ergebnisse jeden Tag Anlass zu zweifeln.

Ein Missverständnis will ich ausräumen: Trust the process ist keine Erlaubnis, an etwas festzuhalten, das nicht funktioniert. Prüft man den Unterschied nicht zwischen einem Weg, der falsch ist, und einem, der nur noch nicht angekommen ist, wird aus dem Motto eine Ausrede. Diese Prüfung gehört in einen festen Rhythmus, in dem sie ohnehin stattfindet, damit sie nicht nach jedem schwachen Monat neu aufgemacht wird.

Handlungsziele statt Ergebnisziele

Praktisch heißt das für die Führung: Ergebnisse gehören auf den Schirm, gearbeitet wird an Handlungszielen.

Ein Ergebnisziel ist „dreißig neue Kunden im Quartal“. Ein Handlungsziel ist „fünfzehn qualifizierte Gespräche pro Woche führen“. Das erste hängt am Markt, am Timing und an Entscheidungen anderer Leute. Das zweite hängt am Team und an einem selbst.

Führt man ein Team im zweiten Jahr nur über Ergebnisse, misst man es an etwas, das es nicht in der Hand hat. Jede verfehlte Zahl wird dann persönlich, obwohl sie oft nur eine Verzögerung ist. Über Handlungsziele bleibt der Maßstab dort, wo die Arbeit passiert. Die Zahlen verschwinden deswegen nicht, sie werden weiter gemessen. Sie taugen nur nicht als Stimmungsbarometer für den Alltag.

Was das mit einem Team macht: Es kann seinen Erfolg auch in einem schwachen Monat selbst herstellen. Und wenn eine Zahl ausbleibt, redet man über Handlungen statt über Schuld.

Die Ziele müssen zum Purpose passen

Hier liegt allerdings die Gefahr. Man kann sehr beschäftigt sein, jede Woche seine Handlungsziele erreichen und trotzdem in eine Richtung laufen, die mit dem ursprünglichen Vorhaben nichts mehr zu tun hat. Im Alltag passiert das schneller, als man denkt. Ein Auftrag kommt herein, der gut bezahlt ist und nicht passt. Ein Markt öffnet sich, in dem man eigentlich nichts verloren hat. Beides fühlt sich nach Fortschritt an.

Zu jedem Ziel gehört deshalb eine Prüfung: Bringt es uns dahin, wofür wir angetreten sind? Wenn die Antwort nein lautet, gibt es zwei saubere Wege. Man lässt das Ziel. Oder man verfolgt es und passt den Purpose an, weil er dann nicht mehr beschreibt, was im Unternehmen tatsächlich passiert. Beides nebeneinander laufen zu lassen, geht nicht. Sonst hängt der Purpose an der Wand und die Arbeit findet woanders statt.

Das zweite Jahr ist das ehrliche

Ich bin nicht gegen Purpose. Er gehört ins Unternehmen, er hilft beim Einstellen und bei der Entscheidung darüber, was man alles nicht macht. Durch eine zähe Phase trägt er trotzdem niemanden. Dafür braucht es ein Ziel, das nah genug liegt, und die Bereitschaft, an den mauen Tagen trotzdem zu arbeiten.

Motivieren kann man ohnehin niemanden. Von außen lässt sich inspirieren, mehr nicht. Was Führung tun kann, ist die Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen sich selbst motivieren. Am nötigsten ist dabei die Klarheit darüber, was als Nächstes ansteht. Bei mir war es jedenfalls das.

Über den Autor
Markus Czerner ist Keynote Speaker, Speaker Coach und Bestsellerautor. Das Founders Magazin zählt ihn zu den besten Rednern Deutschlands, das Erfolg Magazin führt ihn unter den Top 100 Coach und Berater. Seit 2012 steht er auf großen Bühnen, über 500 Auftritte in sechs Ländern, für DAX-Konzerne ebenso wie für den Mittelstand. Er hat sieben Bücher geschrieben, zwei davon Bestseller.

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Foto (oben): KI