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3 Dinge, die ein gutes Corporate Venture Studio ausmachen

Corporate Venture Studios können ein wirkungsvolles Modell sein, um neue Geschäftsmodelle jenseits des Kerngeschäfts zu entwickeln.

Sie helfen, externe Märkte zu erschließen, frische Perspektiven einzubringen und Business Development neu zu denken. Besonders im Mittelstand bieten sie die Chance, Innovation nicht nur intern zu verbessern, sondern gezielt unternehmerisch weiterzudenken.

In der Praxis ist das jedoch anspruchsvoll. Zwischen Konzernlogik, Governance-Strukturen und Ressourcenkonkurrenz brauchen Studios ein eigenes Setup, um wirken zu können – und eine klare Haltung. Nicht alle Initiativen schaffen diesen Spagat.

Mein Team und ich haben in den vergangenen 18 Monaten das Venture Studio der Haufe Group aufgebaut. Wir haben unzählige Ideen geprüft und wieder verworfen. Nur eine davon haben wir umgesetzt und erfolgreich in den Markt gebracht. Diese Quote ist kein Problem – sie ist Teil des Prinzips: Radikale Validierung statt Produktverliebtheit.

Was aus unserer Sicht ein gutes Corporate Venture Studio ausmacht? Drei Dinge:

1. Testen statt träumen

Ein gutes Studio entwickelt nicht einfach Produkte. Es sucht Probleme, die es wert sind, gelöst zu werden. Und das möglichst früh.

Der zentrale Job: Hypothesen testen, echtes Feedback einsammeln und mutig Entscheidungen treffen. Und das auch gegen eigene Überzeugungen. Bei uns war intalento, eine SaaS-Lösung zur Automatisierung von Visa-Prozessen, nicht die erste Idee – aber die erste mit echten Signalen aus dem Markt: klare Pain Points, Zahlungsbereitschaft und erste zahlende Kunden mit dem MVP.

Andere Ideen, die zunächst sinnvoll erschienen, haben wir bewusst gestoppt. Weil der Bedarf fehlte, das Timing nicht passte oder der Markt nicht reagiert hat. Auch das ist Teil des Prozesses.

Nicht jede Idee muss optimiert werden. Manche müssen einfach aussortiert werden – früh und konsequent.

2. Generalist:innen vor Spezialist:innen

In der Anfangsphase eines Venture-Projekts geht es nicht um funktionale Tiefe, sondern um Geschwindigkeit, Neugier und iterative Lernschleifen. Zu frühe Spezialisierung, etwa durch das Hinzuziehen von Fachabteilungen, bremst genau diese Dynamik. Statt offener Exploration entstehen schnell strukturelle Limitierungen.

Unser Ansatz: Wir starten bewusst mit interdisziplinären Generalist:innen. Menschen, die verschiedene Perspektiven einnehmen können, pragmatisch handeln und sich rasch in neue Kontexte einarbeiten. Fachliche Tiefe holen wir punktuell dazu, aber nur dann, wenn ein Thema bereits erste Validierungsstufen erfolgreich durchlaufen hat.

Ein Venture Studio braucht am Anfang keine perfekt besetzten Funktionen. Sondern ein Team, das Probleme erkennt, Hypothesen testet und schnell lernt.

3. Autonomie mit Anbindung

Corporate Venture Studios sind keine isolierten Räume – und sollen es auch nicht sein. Aber sie brauchen operative Freiheiten, um anders arbeiten zu können als das Kerngeschäft.

Dazu gehört aus unserer Sicht: klare Rollenverteilung, eigene Ressourcenverantwortung und schnelle Entscheidungswege. Gleichzeitig profitieren Studios enorm vom Zugang zu Marktwissen, Netzwerk und strategischer Reichweite des Mutterunternehmens – wenn sie nicht in bestehende Prozesse eingepasst werden müssen.

Ein gutes Setup balanciert genau das: Eigenständigkeit, wo sie nötig ist und Anbindung, wo sie sinnvoll ist. Nicht jedes Studio tickt und funktioniert gleich. Aber jedes braucht die Möglichkeit, fokussiert auf ein Geschäftsmodell hinzuarbeiten, statt in internen Abstimmungen zu verharren.

Was bleibt

Ein Corporate Venture Studio ist kein Selbstzweck. Es ist ein Werkzeug, um gezielt neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, zusätzlich zum Bestehenden.

Das braucht Klarheit im Setup, Mut zur Entscheidung – und die Bereitschaft, auch mal ins Risiko zu gehen.

Nicht alles, was im Studio entsteht, muss erfolgreich sein. Aber alles, was erfolgreich sein soll, braucht die Freiheit, es zu werden.

Über den Autor
Jasper Roll ist Geschäftsführer von Haufe Group Ventures und entwickelt mit seinem Team neue Geschäftsmodelle im Corporate-Service-Bereich. Er bringt über zehn Jahre Startup-Erfahrung mit und arbeitet heute an der Schnittstelle zum Mittelstand. Seine Schwerpunkte: digitale Geschäftsmodelle, B2B-Innovation und die Zukunft der Arbeitswelt.

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Er will den Tod abschaffen – und jetzt zahlen Promis dafür

Johnson steckt selbst Millionen in sein radikales Verjüngungsprogramm. Jetzt unterstützen über 48 prominente Investoren sein Startup Blueprint – darunter einige überraschende Namen.

Bryan Johnson, der selbsternannte Anti-Aging-Messias aus dem Silicon Valley, hat mit seinem Longevity-Startup Blueprint 60 Millionen Dollar eingesammelt. Das verkündete der US-Amerikaner auf Instagram.

Die Investorenliste liest sich wie ein Who-is-Who der Promi-Szene: Über 48 Stars und Sternchen stecken Geld in Johnsons Anti-Aging-Pläne. Darunter Influencer-Erfinderin Paris Hilton, DJ Steve Aoki, Bitpanda-Gründer Eric Demuth, Kim Kardashian (needs no introduction) und Internetstar Logan Paul.

Neuer CEO und Aufgabenteilung

Blueprint bekommt außerdem einen neuen CEO: Gyre Renwick, zuvor Präsident von Modern Health und in leitender Position bei Google Health und Lyft Healthcare tätig. Laut Johnson wird Renwick sich um das Tagesgeschäft kümmern, während er selbst die Vision weiterträgt.

Johnson betont in seinem Post, er sei „all in“ – Blueprint sei die praktische Manifestation seiner selbst erschaffenen Religion „Don’t Die“.

Das überrascht, denn noch im Juli 2025 hatte Johnson öffentlich überlegt, Blueprint zu verkaufen oder dichtzumachen, um sich voll und ganz seiner Religion zu widmen. In einem Interview mit Katie Drummond von „Wired“ sagte er, dass er als Religionsgründer die Menschheit retten und mit der KI verschmelzen wolle. Geld sei ihm dabei eigentlich egal und die Arbeit am Startup Blueprint nur noch „lästig“.

Kurz zuvor hatte die New York Times im März 2025 berichtet, dass Blueprint den Break-Even-Punkt um rund eine Million Dollar pro Monat verfehle und kurz vor dem Geldende stehe. Johnson widersprach später in einem Wired-Interview und betonte, das Unternehmen sei finanziell stabil.

Bryan Johnsons private Anti-Aging-Mission

2021 gegründet, investiert Bryan Johnson laut eigenen Angaben jährlich rund zwei Millionen Dollar in sein Verjüngungsprogramm Blueprint. Im Rahmen seiner Experimente ließ er sich sogar das Blutplasma seines Sohnes injizieren, jedoch ohne verjüngendes Ergebnis.

Neben wissenschaftlich angehauchten Maßnahmen vertreibt Johnson auch Lifestyle-Produkte, etwa den „Longevity Mix“ für 55 Dollar oder den Pilzkaffee „Super Shrooms“ für 42 Dollar.

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Gründen mit dem besten Freund? Kann genial sein – oder der größte Fehler

Wenn der Co-Founder auch der beste Freund ist, kann das zur Stärke oder zur Zerreißprobe werden. Jason Modemann zeigt, wie beides gelingt – Freundschaft und Business.

Wenn man mit seinem besten Freund ein Unternehmen gründet, geht man das gleiche Risiko ein wie bei jeder anderen Unternehmensgründung: Scheitern. Im Worst Case geht aber nicht nur die Company in die Brüche, sondern auch die Freundschaft.

Viele Unternehmen werden gegründet, weil Menschen dieselbe Idee teilen. Mein Co-Founder Pati und ich haben in erster Linie zusammen gegründet, weil wir befreundet waren. Und einfach Lust hatten, gemeinsam etwas aufzubauen – was, war uns anfangs fast egal. Wir kennen uns seit der Schulzeit, haben gemeinsam gefeiert, uns über Noten, erste Jobs und Beziehungen ausgetauscht. Dann kam das Business. Und mit ihm eine völlig neue Dynamik: Aus lockerer Freundschaft wurde Verantwortung. Aus spontanen Ideen wurden Entscheidungen, die Existenzen und Mitarbeitende betrafen.

Und genau da liegt die Herausforderung: Freundschaft im Business ist kein Selbstläufer. Sie kann die größte Stärke sein – oder am Ende der Grund fürs Scheitern. Diese drei Dinge haben uns geholfen, beides zusammenzuhalten: Unternehmen und Freundschaft.

1. Buddy versus Business

Wenn du gemeinsam arbeitest, verschwimmen Grenzen zwangsläufig. Du redest über Visionen, aber auch über private Themen. Du diskutierst Budgets und gleichzeitig Urlaubspläne. Mein Co-Founder und ich haben früh verstanden, dass wir unsere Rollen klar trennen müssen. Als Freunde hören wir einander zu. Als Gründer treffen wir Entscheidungen.

Für uns war es auch besonders wichtig, klare Verantwortlichkeiten zu definieren. Wir haben von Anfang an festgelegt, wer im Business für was zuständig ist. Jeder hat seinen Bereich. Und jeder hat dort das letzte Wort. Diese Aufteilung schafft Vertrauen, weil man weiß: Der andere hat’s im Griff.

2. Reden statt Runterschlucken

Je enger man befreundet ist, desto wichtiger ist es, Dinge nicht einfach laufen zu lassen. Im Alltag fehlt oft mal die Zeit, um über Spannungen oder Missverständnisse zu sprechen. Genau dann wird’s gefährlich. Denn was unausgesprochen bleibt, staut sich an. Und bricht irgendwann ungefiltert aus.

Pati und ich haben gelernt, genau das zu vermeiden. Wir nehmen uns regelmäßig bewusst Zeit, um uns rauszunehmen und über alles zu reden, was uns gerade beschäftigt. Beim Bier, beim Spaziergang oder einem Trip übers Wochenende, ganz egal. Hauptsache ehrlich.

Diese Gespräche sind so etwas wie unser Frühwarnsystem. Sie halten uns als Partner stabil, weil sie Raum für alles schaffen, was sonst zwischen E-Mails, Slack-Nachrichten, Calls und Meetings untergeht. Und sie erinnern uns immer wieder daran: Freundschaft im Business funktioniert nur, wenn man sie pflegt, nicht, wenn man sie als gegeben voraussetzt.

3. Intention schlägt Ego

Im Business gehört Reibung dazu. Wenn man gemeinsam etwas aufbaut, wird diskutiert, gestritten, verhandelt. Verantwortung und Tempo bringen automatisch Emotionen mit sich. Und je stärker die Freundschaft ist, desto stärker spürt man das. Freundschaft im Business funktioniert für mich nur, wenn man ehrlich bleibt – auch zu sich selbst. Wenn man sich regelmäßig fragt: Will ich gerade wirklich das Beste für den anderen, oder einfach nur Recht behalten? Der Tipp klingt im ersten Moment vielleicht banal, ist für mich aber entscheidend: Wenn das eigene Ego lauter wird als das gemeinsame Ziel, wird’s gefährlich. Aber wenn man sich gegenseitig daran erinnert, worum es wirklich geht, entsteht genau das, was Freundschaft im Business stark macht: Vertrauen – auch in Konflikten.

Ich bin dankbar, dass aus unserer Freundschaft ein Unternehmen entstanden ist. Und noch dankbarer, dass beides bis heute hält und wächst. Weil wir nie vergessen haben, was uns am Anfang verbunden hat: Vertrauen und eine starke Basis.

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„Bin geldgeil, würde Organe verkaufen“: Headhunter über absurde Bewerber

Headhunter rekrutieren nicht nur für große Firmen. Die Agentur Start To Finish von Jan-Lütje Thoden arbeitet mit Startups zusammen. Er hat schon für Snocks, Naturtreu und Mokebo gehired.

Als Headhunter angefangen hat Thoden im Finanz-und Bankenwesen. Dann machte er sich 2019 selbstständig. Sein erstes Projekt führte ihn zum VC Cherry Ventures: 2020 erhielt das E-Commerce-Startup SellerX 100 Millionen Euro in einer Pre-Seed-Runde. Thoden baute damals innerhalb von drei Monaten das Team von 0 auf 100 Mitarbeiter auf, sagt er.

Mit seiner Agentur fokussiere sich Thoden auf Tech-Startups und den Bereich E-Commerce. Schwerpunkte: Marketing-Jobs und Frontend-Developer-Stellen. Position? Senior, C-Level und Führungskräfte. Neben der Personalvermittlung unterstützt Thoden Startups auch beim Aufbau ihrer Recruiting-Strukturen und coacht Gründer fürs Hiring.

In einem Linkedin-Post meinte Thoden zuletzt, wer strategisch arbeiten möchte, sei in einem Startup falsch. Wir wollten deswegen von ihm wissen:

Wer eignet sich überhaupt in einem Startup zu arbeiten? Wen suchen Startups? Wann ist man eine Red-Flag? Wie läuft ein Gespräch mit einem Headhunter ab? Was sollte man Gründer im Bewerbungsgespräch auf jeden Fall fragen? Und: Was sollte man auf Linkedin lieber lassen, um nicht negativ aufzufallen? Über all das haben wir mit Thoden gesprochen.

Gründerszene:Jan-Lütje, wen suchen Startups?

Startups suchen nette Highperformer, die fachlich gut sind. Die beste Person bringt nichts, wenn sie im Team Schwierigkeiten macht. Startups brauchen Leute, die gerne zusammenarbeiten. Sie stellen ein, weil sie Hilfe brauchen – etwa vor Investmentrunden. Gründe wollen Leute im Team, bei denen man ab dem ersten Tag ihren Impact spürt. Wir nennen das A-Player.

Was ist mit jungen Menschen ohne viel Erfahrung?

Jüngere Menschen müssen fachlich nicht so weit sein, aber sie müssen Bock haben. Ich habe letztens etwas Gutes darüber gelesen: Es ging darum, was der größte Indikator für das Ansehen einer Person im Startup ist.