Unsere Erfahrung zeigt: Nachhaltige Unternehmensnachfolge – ob in der klassischen Mittelstandsnachfolge oder beim Startup-Exit – gelingt nur dann, wenn sie als ganzheitlicher Prozess verstanden wird. Ein Gastbeitrag von Timo Seggelmann.

Startup-Exits gelten oft als das große Ziel vieler Gründerinnen und Gründer. Der Moment, in dem sich jahrelange harte Arbeit – unternehmerisches Risiko, schlaflose Nächte und mutige Entscheidungen – auszahlt. Allein im Jahr 2024 zählte die KfW 144 Exits von VC-finanzierten Startups in Deutschland – ein klarer Aufwärtstrend und ein Signal für die Reife des Ökosystems. Doch was auf der Oberfläche wie ein rationaler Verhandlungserfolg aussieht, ist in Wahrheit oft ein zutiefst emotionaler und kultureller Umbruch. Denn mit einem Exit endet nicht nur ein Kapitel – es beginnt ein neuer, nicht selten unterschätzter Prozess der Transformation.

Viele Gründer unterschätzen, wie sehr der Ausstieg aus dem eigenen Unternehmen an die Substanz geht. Der Abschied von der operativen Verantwortung bedeutet nicht nur, Kontrolle abzugeben, sondern auch einen Teil der eigenen Identität loszulassen. Die Marke, das Team, die Vision – all das war über Jahre hinweg Teil des persönlichen Lebenswerks. Entsprechend schwer fällt vielen der Übergang. Und genau hier beginnt ein Bereich, der in klassischen Exit-Szenarien zu wenig Beachtung findet: die emotionale Nachfolgebegleitung.

Wenn Kulturen kollidieren: Die unterschätzte Integrationslücke

Hinzu kommt ein weiterer, oft unterschätzter Aspekt: die kulturelle Passung. In der Praxis scheitern viele Übernahmen nicht an der Finanzierung oder dem Geschäftsmodell, sondern an der Integration. Die Unternehmenskultur eines Startups unterscheidet sich in der Regel deutlich von der eines etablierten Mittelständlers oder Konzerns. Während Startups auf Geschwindigkeit, flache Hierarchien und Flexibilität setzen, dominieren in klassischen Unternehmen häufig strukturierte Prozesse, Planungssicherheit und politische Abstimmungswege.

Diese Unterschiede führen nicht selten zu Missverständnissen, Frustration und personellen Abgängen – gerade auf der zweiten Führungsebene oder bei Schlüsselpersonen im Team. Laut Studien der NYU Stern oder University Buffalo beispielsweise scheitern bis zu 70 Prozent aller M&A-Transaktionen langfristig. Ein zentraler Grund: mangelnde kulturelle Integration. Und dennoch wird dieser Bereich oft weder systematisch analysiert noch professionell begleitet. Besonders in Deutschland zeigt sich hier ein strukturelles Defizit. Der Global Entrepreneurship Monitor stuft das Land bei unternehmerischer Kultur auf Rang 41 von 61 – das spiegelt sich auch in der Übergabekultur wider: Der Exit wird zu oft als rein transaktionales Ereignis begriffen, nicht als kultureller Übergang.

Beispiele aus Deutschlands Start-Up-Welt

Ein Blick in die jüngere deutsche Startup-Landschaft zeigt, wie entscheidend kulturelle Faktoren beim Exit sind. So gelang LeanIX, einem Bonner Softwareunternehmen, 2023 ein bemerkenswert reibungsloser Übergang nach der Übernahme durch SAP. Der Schlüssel zum Erfolg: gegenseitiges Vertrauen, klare Kommunikation und der Wille, die Kultur von LeanIX nicht einfach zu absorbieren, sondern sinnvoll zu integrieren. Ein ähnliches Beispiel bietet Blinkist: Das Berliner Unternehmen wurde vom australischen EdTech-Konzern Go1 übernommen – beide Seiten profitierten von einer ähnlichen Haltung zu New Work und eigenverantwortlichem Arbeiten, was die Integration deutlich erleichterte. Auf der anderen Seite gibt es auch warnende Beispiele: Das Umzugs-Startup Movinga etwa setzte früh auf aggressives Wachstum, vernachlässigte aber die Pflege einer stabilen, resilienten Unternehmenskultur. Die Folge: interne Unruhe, Vertrauensverlust und ein dauerhaft beschädigter Ruf. Und selbst bei grundsätzlich erfolgreichen Exits wie dem von Runtastic – übernommen von Adidas – zeigt sich: Die langfristige Einbindung des Gründerteams war entscheidend, um Know-how und Kultur nicht zu verlieren. Diese Beispiele verdeutlichen, dass ein Exit nicht nur als ökonomische Transaktion begriffen werden darf, sondern vor allem als kultureller und menschlicher Übergang. 

Vom Deal zum Übergang: Wie Nachfolge wirklich gelingt

Unsere Erfahrung zeigt: Nachhaltige Unternehmensnachfolge – ob in der klassischen Mittelstandsnachfolge oder beim Startup-Exit – gelingt nur dann, wenn sie als ganzheitlicher Prozess verstanden wird. Dazu gehören selbstverständlich wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Aspekte. Aber vor allem braucht es ein klares Verständnis für die emotionalen und zwischenmenschlichen Dynamiken, die beim Loslassen und Ankommen eine Rolle spielen.

Wir begleiten Unternehmerinnen und Unternehmer nicht nur durch die Vertragsverhandlungen, sondern auch durch die oft schwierigeren, persönlichen Phasen dazwischen. Das bedeutet: Gespräche über Rollenbilder, über Ängste und Hoffnungen. Es geht darum, Verantwortung wirklich abzugeben – nicht nur im Organigramm, sondern im Kopf. Und ebenso darum, das übernehmende Unternehmen oder das neue Management-Team auf die kulturellen Besonderheiten des Startups vorzubereiten, damit Integration gelingen kann.

Eine gute Nachfolge beginnt nicht am Verhandlungstisch – sie beginnt in der Haltung. Wer Übergänge nicht als Stichtag, sondern als Prozess begreift, kann ein Unternehmen resilient in die nächste Phase führen. Der Exit ist kein Schlussakkord, sondern ein neuer Anfang. Und damit dieser gelingt, braucht es mehr als einen unterschriebenen Vertrag: Es braucht Aufmerksamkeit für die Menschen, die diesen Übergang gestalten.

Über den Autor
Timo Seggelmann ist Mitgründer und Geschäftsführer von Oak Horizon, einer Unternehmensberatung mit Fokus auf Unternehmensnachfolge im Mittelstand. Zuvor war er Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer des Softwareunternehmens slashwhy, das er erfolgreich in neue Hände übergeben hat. Mit seiner Erfahrung als Unternehmer, Investor und Beirat begleitet er heute mittelständische Unternehmen dabei, stabile Nachfolgelösungen zu entwickeln und langfristige Zukunftsfähigkeit zu sichern.

Meet5

Es ist ein bisschen trauriger, aber ein großer Markt: Jeder sechste Mensch leidet laut einer WHO-Studie unter Einsamkeit.

Meet5 will dafür eine Lösung sein – eine „Socializing-App für Menschen ab 40“. Über die sollen Mitglieder Gruppentreffen wie Wanderungen, Abendessen oder kulturelle Veranstaltungen organisieren können. Mit nach Unternehmensangaben mehr als 2,5 Millionen registrierten Nutzerinnen und Nutzern und über 40.000 Treffen pro Monat, sieht sich Meet5 als größte Plattform dieser Art in Europa.

Geplant: Expansion in europäische Nachbarländer

Nun hat das Frankfurter Startup in einer Series-A-Finanzierungsrunde über acht Millionen Euro eingesammelt, angeführt vom niederländischen Wagniskapitalgeber Peak.

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Das frische Kapital soll für den Ausbau des Teams auf 80 Mitarbeitende, die Expansion in die Benelux-Länder sowie nach Frankreich und in die USA genutzt werden. Ebenso für die Weiterentwicklung der App. Ziel ist es, Mitglieder durch verbesserte Algorithmen gezielter zu passenden Aktivitäten und Kontakten zu führen. Laut dem Unternehmen sind die Nutzer und Nutzerinnen besonders aktiv: Rund 300.000 Personen nehmen jeden Monat an den von der Community organisierten Veranstaltungen teil.

Seht hier das Pitchdeck, mit dem die Gründer ihre Investoren überzeugt haben. Weitere Pitchdecks findet ihr auf unserer Pitchdeck-Übersicht, für eure eigenen Slides könnt ihr hier von Experten Feedback bekommen.

Hier ist das Pitchdeck, das Meet5 zu acht Millionen Euro verhalf.

Vera Wienken, CMO beim Berliner Legal-Tech Libra zeigt, wie klare Strukturen und Fokuszeiten im Startup helfen, auch bei Tempo und Ad-hoc-Meetings den Überblick zu behalten.

Libra, Collage: Gründerszene

Ein voller Kalender heißt nicht immer: viel geschafft. Und wer nur von Termin zu Termin hetzt, verpasst oft das Wesentliche. Das weiß Vera Wienken, Head of Marketing beim Legal-AI-Startup Libra. Um zwischen Meetings, Ad-hoc-Anfragen und strategischer Arbeit fokussiert arbeiten zu können, setzt sie auf Blocker, klare Meeting-Regeln und feste Zeiten für den Hundespaziergang.

In der Kalender-Check-Serie sprechen wir mit Gründerinnen und Gründern und Führungskräften über ihren Arbeitsalltag. Wie planen sie ihre Woche? Wann bleibt Raum für Kreativität – und wann ist Schluss? Wienken hat uns durch ihren Arbeitsalltag geführt.

Arbeit endet um 18 Uhr

Ihr Arbeitstag beginnt nicht vor 9 Uhr und endet um 18 Uhr. Davor und danach ist ihr Kalender blockiert – ganz bewusst. Damit signalisiert sie dem Team: Diese Zeiten gehören ihr. Sie sagt, sie versuche „so gut es geht, immer eine Grundstruktur zu geben“. In Ausnahmefällen sei sie flexibel, aber nur, wenn es nötig ist.

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Slack-Benachrichtigungen bleiben nach Feierabend aus. Wer sie in dringenden Fällen erreichen muss, weiß, dass sie per Handy oder WhatsApp verfügbar ist. Das sei wichtig, um abends gedanklich Abstand zu gewinnen – vor allem in einem schnelllebigen Startup-Umfeld, in dem sich die Prioritäten täglich ändern.

Konzentration braucht Schutz

Ein- bis zweimal pro Woche blockt sich Wienken halbe Tage als Fokuszeit – entweder im Homeoffice oder an einem ruhigen Platz im Büro. Dort, wo keine Meetings stören, kein Kollege kurz an den Tisch tritt. „Mindestens einen halben Tag die Woche“ braucht sie diese Zeit, um fokussiert arbeiten zu können.

Diese Phasen nutzt sie für konzeptionelle Arbeit, Markenstrategie oder kreative Kampagnen. Und wenn ein Meeting in diese Zeit fällt? Dann fragt sie, ob es sich verschieben lässt.

Verlässlichkeit schlägt Hektik

Trotz der Schnelllebigkeit im Startup ist es Wienken wichtig, Verbindlichkeit zu leben. One-on-Ones mit ihren Teammitgliedern gelten als gesetzt. Sie werden nicht verschoben. Für sie sind solche Fixpunkte ein Zeichen von Wertschätzung, das auch im hektischen Alltag Bestand haben muss.

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Auch der Rahmen von Meetings folgt einem Prinzip: so klein wie möglich, so effizient wie nötig. „Meetings sind bei uns teambasiert oder maximal mit 3–4 Leuten – um nicht zu viele aus der Arbeit rauszureißen“, erklärt sie.

Führung braucht Haltung

Wienken ist seit kurzer Zeit bei Libra, aktuell noch als Team of One im Marketing. Doch sie denkt von Beginn an schon an die Strukturen und Regeln, die sie im Team etablieren will. Wie wird Feedback gegeben? Wie laufen One-on-Ones? Was wird dokumentiert, was nicht?

In früheren Stationen – etwa in der Gaming- und E-Sports-Branche – hat sie gelernt, wie wichtig klare Prozesse sind, selbst in dynamischen Umfeldern. Dort hat sie bei 30 bis 40 Content-Pieces pro Tag erlebt, wie viel Struktur kreatives Arbeiten braucht. Gleichzeitig weiß sie: Nicht alles lässt sich vorplanen – und das sei auch gut so.

Schnelligkeit ist willkommen

Im Startup-Alltag läuft vieles spontan. Termine entstehen kurzfristig, Entscheidungen müssen schnell fallen. „Es kommen sehr viele Ad-hoc-Anfragen rein – das finde ich angenehm, weil es mit einer gewissen Geschwindigkeit kommt“, sagt Wienken. Dieses Tempo spornt sie an, doch sie muss auch immer wieder darauf achten, den Überblick zu behalten.

Für sie ist wichtig, offen für Neues zu bleiben und gleichzeitig ihre Struktur nicht zu verlieren. Dabei helfen ihr klare Regeln und das Bewusstsein, wo ihre Grenzen liegen. „Man muss sich auch selbst disziplinieren“, sagt sie. Gerade im Unterschied zum Konzernumfeld komme es darauf besonders an.

Rituale für den Kopf

Wienken beginnt und beendet jeden Tag auf die gleiche Weise, mit einem Hunde-Spaziergang. „Das ist meine Zeit für mich selbst und um zu reflektieren“, sagt sie.

Solche Rituale helfen ihr, gedanklich abzuschalten. „Ich bin sehr strikt in meiner Work-Life-Balance – man performt nicht gut, wenn man ausgelaugt ist, und davor muss man sich selbst und sein Team schützen.“ Allerdings weiß Wienken auch, dass ihr Beruf sie oft gedanklich begleitet – sei es beim Plakat auf der Straße oder einem Werbespot, der zur Inspiration wird.

Eigenverantwortung statt Präsenzpflicht

Wienken vertraut darauf, dass jeder im Team selbst Verantwortung übernimmt. „Ich finde absolut, man darf zum Friseur in der Arbeitszeit gehen“, sagt sie. Am Ende muss das Outcome einfach stimmen. Für sie zählt Eigenverantwortung, nicht Kontrolle.

Diese Haltung lebt sie auch im Team. Sie selbst arbeitet an fünf Tagen pro Woche aus dem Büro, weil es für sie gut funktioniert. Kollegen mit vielen Kundenterminen arbeiten häufiger remote. Entscheidend ist für sie, dass alle offen kommunizieren und sich gut abstimmen.

Wienken richtet ihren Tag nach dem, was ihr wann leichtfällt. Vormittags arbeitet sie operativ – sie „hat den Drang, morgens alle E-Mails und To-dos abzuarbeiten“. Der Nachmittag gehört den größeren Gedanken: Strategien entwickeln, Kampagnen planen, kreativ arbeiten. Diese Aufteilung hilft ihr, fokussiert zu bleiben, auch wenn es stressig wird.

Kultur beginnt bei sich selbst

Führung heißt für Wienken vor allem eines: Vorleben. „Ich finde es sehr wichtig, eine Kultur vorzuleben – mit Verantwortung und Grenzen.“ Deshalb kommuniziert sie transparent und gibt Orientierung, aber lässt gleichzeitig auch Raum für Eigeninitiative.

Wichtiger als Regeln seien ihr Haltung und Werte. In früheren Rollen hat sie spielerische Elemente wie „Team Health Tracker“ oder visuelle Check-ins in Miro eingebaut – um Austausch zu fördern, ohne ihn zu erzwingen.