Was sind sinnvolle Ziele für eine Firma? Wie erreicht man sie? Wann schießt man vielleicht auch übers Ziel hinaus? Darüber diskutieren Nikita Fahrenholz und Martin Eyerer im Podcast Royal GS.

Glen David

Viele Menschen nehmen sich zum Jahreswechsel neue Vorsätze vor. Frei nach dem Motto: New Year, New Me – sowohl privat als auch beruflich. Jedoch nicht Nikita Fahrenholz (Gründer von Delivery Hero & Fahrengold) und Martin Eyerer (Ex-CEO Factory Berlin, Unternehmer, Techno-DJ). Die beiden halten nichts von klassischen Vorsätzen, die nach wenigen Wochen ohnehin wieder verworfen werden. In unserem Podcast Royal GS (neue Folge jeden Donnerstag) sprechen sie darüber, wie sie Jahresziele wirklich umsetzen.

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Was macht ein sinnvolles Ziel aus?

Laut Fahrenholz und Eyerer zeige die Zielsetzung für die Firma und der Runway, der daraus entsteht, ob jemand sein eigenes Business verstanden hat. Denn es gibt kurzfristige vs. langfristige Ziele, übergeordnete vs. kleinteilige Ziele, zu hochgegriffene vs. zu niedrig angesetzte Ziele.

Für Fahrenholz machen folgende drei Dinge ein gutes Ziel aus: Es muss „erreichbar, messbar und klar definiert sein.“ Dafür setze er sich mit seinem Team bei der Budgetplanung hin und stelle folgende drei Fragen:

1. Was ist erreichbar?
2. Was ist unser Fokus?
3. Können wir das Ziel übertreffen?

Vor allem Letzteres sei laut Fahrenholz nicht unwesentlich. Denn können Gründerinnen und Gründer ihre Ziele gar übertreffen, hätten sie direkt eine gute Story, die sie nach außen kommunizieren können. Wer underperformt, laufe laut Fahrenholz außerdem bei Investoren Gefahr, den Eindruck zu erwecken, nicht gut planen zu können.

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Daher sei das größte Karriere-Learning von Fahrenholz bisher: „Baue keine Pläne, die du sowieso nicht erreichen kannst“, sagt er im Podcast. Als er im vergangenen Jahr die CEO-Rolle bei seiner Firma Fahrengold übernommen hat, habe er zunächst die Ziele auf ein realistisches Niveau angepasst. Der vorherige CEO habe sehr ambitioniert geplant. „Wenn du einen Plan zu hoch ansetzt und um fünf Prozent nicht erfüllst, ist es in der Wahrnehmung viel schlimmer, als wenn du einen Plan um 20 Prozent übertriffst.“

Wie kommt man aber zu realistischen Zahlen? Grundlage für eine gute Zielsetzung seien laut Fahrenholz die Datenlage des Unternehmens und der Finanzplan, der alle wichtigen KPIs umfassen müsse.

Außerdem rät Fahrenholz Gründerinnen und Gründern, die festgesetzten Budgets einzuhalten. „Ich sehe viele Teams, die anfangen, ständig die Budgets zu ändern“, sagt er. Budget sei Budget. Das müsse für das ganze Jahr stehen.

Wie misst man Ziele?

Sind die Ziele gesetzt, sollte man sie einhalten – klar. Aber wie schafft man das, dass das ganze Team am Ball bleibt? Hier sind Eyerer und Fahrenholz unterschiedlicher Meinung.

Eyerer empfiehlt die OKR-Methode – OKR steht für Objectives and Key Results. Bei der Methode werden in der Firma phasenweise Ziele festgelegt und wie der Erfolg dieser Ziele gemessen wird. Es gibt dabei ein übergeordnetes, ambitioniertes Ziel, das dann in messbare Ergebnisse unterteilt wird. Martin Eyerer macht es an einem eigenen Beispiel fest: Mit Green City Development möchte er in Berlin-Neukölln das führende Startup-Ökosystem Europas für Innovation und Industrie aufbauen. Größer als Station F in Paris.

Um das in Zukunft zu erreichen, sind mehrere Zwischenziele notwendig. Allerdings dürften diese jedoch nicht zu kleinteilig formuliert werden. Ist das der Fall, werde die OKR-Methode laut Eyerer schnell zu bürokratisch und zeitaufwendig.

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Daher habe er gute Erfahrungen mit einer „Light-Version“ der OKR-Methode gemacht. Was dann der „Management by Objectives“-Methode nahekomme. Eyerer nennt wieder ein Beispiel: „Ich möchte, dass mich im Jahr 500 Unternehmen von sich aus ansprechen, ob sie sich bei uns einmieten können.“ Das sei eine konkrete Zahl, anhand derer Eyerer die Reichweite von Green City Development messen könne.

Fahrenholz sieht das anders: Er habe mit der OKR-Methode bislang keine guten Erfahrungen gemacht. Er findet, die Methode sei für Startups eher ungeeignet. Gründerinnen und Gründern, die weniger als 100 Mitarbeitende führen, rät er deshalb dazu, den Fokus auf die Produktentwicklung zu legen und als einziges Jahresziel eine Umsatzsteigerung zu haben. Denn: Ziele müssen von jemandem gemessen und an jemanden reported werden. Das koste viel Zeit.

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Früher habe er auch Reportings mit Zielen aufgesetzt. Bei Fahrengold habe es Fahrenholz anders gemacht. Zunächst habe er alle Daten über das Unternehmen gesammelt. Darauf aufbauend leite er Ziele ab, die er automatisiert tracken könne. „Für mich ist wichtig, dass man etwas findet, wovon die Mitarbeiter begeistert sind.“ Und das bedeute für ihn nicht eine Aussage à la „Wir wollen das Google von XYZ werden“.

Für seine Firma Fahrengold heißt das: „Ich möchte bis allerspätestens Dezember 2026 ein Massenprodukt in einem Mediamarkt in Berlin von Fahrengold kaufen.“ Darauf wolle er jetzt hinarbeiten.

Alle Folgen im Überblick

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Almedia, Collage: Gründerszene/ Dominik Schmitt

Moritz Holländer hat mit 18 Jahren eines der laut britischen Financial Times am schnellsten wachsenden Startups Europas gegründet: Sein Berliner Ad-Tech-Unternehmen Almedia belegte im FT1000-Ranking 2025 den dritten Platz mit einem jährlichen Umsatzwachstumsrate von 474 Prozent. Heute ist er 23 Jahre alt, und steht auf der aktuellen 30-under-30-Forbes-Liste für die DACH Region.

Kern des Geschäfts von Almedia ist „belohnungsbasiertes Marketing“. Dafür betreibt Holländer die App Freecash, auf der Nutzer für das Testen von anderen Apps, Spielen oder Registrierungen Geld erhalten.

2025 erzielte Almedia laut eigenen Angaben damit rund 29 Millionen Euro Umsatz, erreichte weltweit über 60 Millionen Nutzer und zahlte mehr als 150 Millionen Dollar an diese aus. Das ursprüngliche Zwei-Mann-Team wuchs rasant: Almedia beschäftigt derzeit nach eigenen Angaben 130 Mitarbeiter.

So funktioniert Freecash

Almedia betreibt mit Freecash eine Belohnungsplattform; sie funktioniert als Schnittstelle zwischen Plattformnutzern und Werbetreibenden. Unternehmen nutzen Freecash, um neue Nutzer zu gewinnen oder Produktfeedback zu sammeln, indem sie Aufgaben mit finanziellen Anreizen einstellen. Für die Nutzer bedeutet das: Geld verdienen durch simple Aktionen wie App-Registrierungen oder Produkttests.

So gibt es etwa zwei Euro für eine Anmeldung bei TikTok oder kleine Beträge für das Installieren von Mobile Games. Bei einigen Spielen steigt die Vergütung mit dem Spielfortschritt und kann sich auf mehrere hundert Euro summieren.

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Wir haben Moritz Holländer zum Interview bei Almedia getroffen. Wir sprachen mit ihm darüber, warum er sein Studium abgebrochen hat, über 13-Stunden-Arbeitstage, über Fails, wie er es ohne VC geschafft hat, ein Unternehmen aufzubauen, und warum ihm die Covid-19-Pandemie dabei in die Karten gespielt hat.

Gründerszene: Moritz, du hast 2020 mit 18 Jahren Almedia gegründet – was war für dich der Auslöser in so jungen Jahren schon etwas Eigenes aufbauen zu wollen?

Moritz Holländer: Ich habe mich schon immer für Unternehmertum interessiert und wollte etwas Eigenes gründen, mein eigenes Business machen. Das war immer mein Plan. Schon früh als Kind – da war ich vielleicht zwölf – habe ich auf Ebay Kleinigkeiten verkauft. Ich habe auch auf YouTube mit Affiliate-Links gearbeitet, Websites promotet oder Blogs erstellt. Damit hatte ich während meiner Schulzeit bis zum Abitur kleine Side-Businesses am Start. 

Mit 18 war ich dann alt genug – das war ungefähr ein halbes Jahr nach dem Abitur – offiziell ein eigenes Unternehmen zu grünen. Ich wollte etwas machen, womit ich mich schon ein bisschen auskenne.

Du hast Almedia dann bootstrapped, also ohne Investoren, aus eigener Finanzierung aufgebaut. Wie hast du das geschafft? 

Ich habe mein Business darauf ausgelegt und überlegt, was ich ohne VC-Geld machen kann. Ich hatte damals ungefähr 20.000 Euro eigenes Kapital. Ich habe abgewägt; denn viele Sachen, die gar kein Kapital benötigen, sind auch nicht wirklich skalierbar. Ich wollte aber etwas machen, was eine Foundation hat, also etwas mit einem Produkt dahinter, hatte aber eben dieses begrenzte Kapital.

Ich dann die Nische Freecash gefunden: Das funktioniert so, dass Leute Umfragen oder andere Aufgaben online erfüllen, um zum Beispiel virtuelle Gegenstände in einem Spiel zu bekommen. Ich habe mich informiert und wusste dann, dass es in dieser Nische zwar mehrere Player gibt, aber vergleichsweise wenige. Es waren zirka vier Websites, die damals zwischen 10.000 und 20.000 Euro pro Monat Umsatz gemacht haben.

Und ich wusste, das ist etwas, das man mit geringem Kapital selbst bauen und wo man sich aber trotzdem noch absetzen kann. Ich habe direkt gesehen, was ich besser machen könnte als die bestehenden Anbieter. Mein damaliger Co-Founder hat dann für mich gecodet und ich habe das Management des Businesses übernommen. Nach einem Jahr ist er ausgestiegen und ich habe weiter gemacht.

Was hast du in dieser ersten Zeit gelernt und wann warst du so weit, dass du dir auch selbst dein erstes Gehalt auszahlen konntest? 

Am Anfang habe ich ein bisschen alles gemacht und hatte noch nicht das Gespür dafür, was wichtig ist und was nicht. Ich habe meine Zeit nicht sehr effizient genutzt, aber gleichzeitig viel gemacht, um viel zu lernen – was gut so war. Das heißt, ich habe viele E-Mails geschrieben, Steuern selber gemacht und so weiter. Das Business hat direkt gut angefangen, es gab Organic Traffic und so waren wir schon im ersten Monat profitabel. So konnte ich mir schon im ersten Monat ein Gehalt zahlen.

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2020 hast du gegründet – also knapp vor der Covid-19-Pandemie. War es ein Vor- oder Nachteil, dass viele Menschen zu Hause blieben für euer digitales Business? 

Grundsätzlich hat der Zeitpunkt für die Gründung des Startups gepasst. Für mich persönlich wurde durch die Pandemie die Alternative zu studieren noch unattraktiver. (lacht) Ich habe mich weniger schlecht gefühlt, dass ich mich auf mein Business statt auf mein Studium an der FU (Anmerkung der Red.: Freie Universität Berlin) fokussiert habe, weil ich schnell gesehen habe: Es funktioniert und ich brauche das Studium dafür nicht.

Meine Eltern wollen wahrscheinlich immer noch, dass ich studiere. Aber sie haben mich auch supportet, mich selbstständig zu machen.

Seit 2020 und der Gründung von Almedia sind über fünf Jahre vergangen. Das Unternehmen har sich weiterentwickelt. Welche Aufgaben hast du abgegeben und inwieweit ist dein Team seitdem gewachsen?

Ich glaube, das Wichtigste war, dass ich eine sehr gute Person für Tech gefunden habe. Die nächste Aufgabe, die ich abgegeben habe, war alles rund um Finance und Accounting. Ich habe alle Bereiche, zu denen ich kein Wissen hatte, möglichst schnell abgegeben, um mich auf das Produkt zu fokussieren.

Wie sieht nun dein Daily Business aus?

Mittlerweile sind wir bei Almedia über 100 Leute – mein Alltag sieht also anders aus, als noch ganz am Anfang. Das heißt, ich muss mehr abgeben. Für mich ist das eine Challenge, weil ich immer noch in diesem Mindset bin, dass ich am Liebsten alles machen würde.

Ich habe extrem viele Meetings am Tag, weil wir viele neue Leute im Team haben – ich komme auf sieben, acht Stunden Meetings pro Tag. Das mag unproduktiv klingen, aber die in den Meetings updatet man sich gegenseitig, ich bin in Entscheidungen involviert und gleichzeitig sind die Mitarbeiter direkt einbezogen.

Vor allem bin ich in den Themen User Acquisition und B2B, also Advertiser betreuen, involviert. Mein Tag startet zwischen 9 und 10 im Büro und ich bleibe bis neun oder zehn Uhr Abends – und auch am Wochenende. Es fühlt sich nicht wie eine Belastung an, die Arbeit macht mir immer Spaß. Und deswegen finde ich lange Arbeitstage nicht schlimm. 

Du bist ein junger Gründer und Chef, du führst ein junges Team. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben? 

Ich will nachvollziehen können, was wer macht, Probleme verstehen und so meinen Teil beisteuern können. Ich möchte involviert bleiben, aber übertrage und gebe auch Verantwortung ab. Ich möchte, dass meine Mitarbeitenden viel machen dürfen und Verantwortung übernehmen können. Und ich bin gleichzeitig sehr pushy, also möchte, dass wir Dinge schnell angehen und nicht zu lange zu warten. Das führt dazu, dass der Pace im Unternehmen schnell ist. Es geht einfach alles zack, zack, zack.

Was war dein bisher größter Erfolg in den letzten Jahren? 

Ein großer Erfolg ist es, dass wir mit Almedia den Switch gut geschafft haben; von einem Remote-Startup mit Freunden zu einem richtigen Business mit Büro in Berlin. Den Switch hatten wir im März 2023, als wir unser Büro angemietet haben. Das war erst gar nicht so leicht für uns, weil wir das Arbeiten im Office gar nicht gewohnt waren. Wir haben in dieser Zeit viele neue Leute eingestellt und mussten viel selbst dazu lernen im Hiring-Prozess.

Da war es vielleicht ein Nachteil, dass wir keine Investoren haben und von keinem Erfahrungsschatz rund um People-Management und Team-Aufbau profitieren konnten. Wir haben viel Lehrgeld bezahlt, sehr viel Zeit verschwendet, weil wir die falschen Leute ins Team geholt und dann zu lange gewartet haben, was Chaos erzeugt hat. Jetzt, knapp drei Jahre später, sind wir auf einem ganz anderen Stand. Das ist wahrscheinlich mein größter Erfolg.

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Du hast gerade schon von einem Learning gesprochen – was war dein größter Fehler, aus dem du gelernt hast? Was hast du daraus mitgenommen?

Wir haben fünf Company Values, eine davon lautet Fokus. Und damals war ein Fail, dass genau dieser Fokus fehlte. Wir sind sehr stark gewachsen, bis es kurz abflachte. Um das Wachstum wieder anzukurbeln, haben wir mehrere Projekte gleichzeitig gestartet – fünf Projekte, fünf Herangehensweisen und wir waren aber auch nur fünf Leute. Das heißt, jeder hat alles gemacht und nichts so richtig. Wir haben ein halbes Jahr an unnötigen Projekten gearbeitet, die wir dann nie released haben. Fokus war also als Team unser größtes Learning. Für mich als CEO gilt es, die richtigen Projekte herauszusuchen und einen Fokus zu setzen.

Was hast du dir für 2026 vorgenommen? Was ist dein Ziel mit Almedia?

Wir ziehen mit Almedia in ein zweites Office um, wo wir dann langfristig bleiben wollen. Wir werden wahrscheinlich auf die 150 bis 200 im Almedia-Team zugehen. Das heißt, wir müssen auch unsere Struktur und Arbeitsweise anpassen. Umsatztechnisch ist unser Ziel in den nächsten zwei Jahren zumindest auf eine Milliarde Run-Rate zu kommen pro Jahr, also Unicorn-Level zu erreichen sowohl mit dem Umsatz als auch der Bewertung. 

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Welche Tipps kannst du jungen Gründerinnen und Gründern mitgeben, die mit ihrem Startup noch ganz am Anfang stehen?

Für mich persönlich hat es gut funktioniert, sich auf eine Nische zu fokussieren, in der ich relativ schnell herausstechen konnte. Viele Gründer suchen sich anfangs einen extrem großen Markt, was zwar viel Potenzial mit sich bringt, aber ich glaube, es ist einfacher, nachhaltiger und es macht auch mehr Spaß, wenn man schnell erste Erfolge feiern kann. Da eignet ein nischiger Markt. Dann gilt es, darin gut zu sein und daraus zu expandieren.