Digital Business & Startups
High Performance wird in Startups oft falsch verstanden
Im Sport gilt eine einfache Regel: Ein gutes Rennen beweist wenig. Entscheidend ist, ob Leistung wiederholbar ist. Ob sie auch dann abrufbar bleibt, wenn Bedingungen sich ändern, Druck steigt oder Fehler passieren.
In Startups wird Leistung oft anders gelesen. Ein erfolgreicher Launch, eine Finanzierungsrunde oder ein starkes Quartal gelten schnell als Beweis für Leistungsfähigkeit. Doch nachhaltiger Erfolg entsteht nicht durch einzelne Spitzen, sondern durch Konstanz unter Unsicherheit. Gerade in Startups verändern sich Anforderungen, Rollen, Teamkonstellationen und Rahmenbedingungen kontinuierlich. Die Leistung einzelner Personen und ganzer Teams schwankt. Das ist normal. Entscheidend ist nicht die einzelne Bestleistung, sondern die Fähigkeit, immer wieder in einen leistungsfähigen Zustand zurückzufinden. High Performance ist daher kein Zustand, den man einmal erreicht und dauerhaft hält, sondern ein fortlaufender Prozess.
In der Arbeit mit Gründerteams zeigt sich, dass dieser Prozess gezielt unterstützt werden kann. Leistungsfähige Teams etablieren trainierbare Routinen, die Stabilität unter Druck ermöglichen. Dazu gehören häufige Feedbackschleifen, fest verankerte Reflexionsroutinen, Vertrauen und Respekt gegenüber der jeweiligen Fachkompetenz, klare Rollen und Entscheidungsprozesse, bewusste Pausen zur Regeneration sowie die Akzeptanz individueller Grenzen. All diese Elemente lassen sich besprechen und üben.
Am Anfang stehen viele bewusste Entscheidungen, um diese Routinen aufzubauen. Mit der Zeit werden sie so gut eingeübt, dass sie ohne großes Nachdenken ablaufen. Das spart Zeit und vor allem Energie. Praktisch heißt das: High Performer machen die grundlegenden Dinge öfter und konsequenter richtig.
Ein Blick in den Leistungssport verdeutlicht diese Logik. Anders als in den meisten Startups ist dort klar definiert, wer welche Rolle übernimmt und welche Fähigkeiten für diese Position erforderlich sind. Ebenso ist festgelegt, mit wem diese Rolle besonders eng zusammenarbeitet. Diese Klarheit lässt sich jedoch auf Startups übertragen, wenn Teams bereit sind, regelmäßig genau hinzusehen. Rollenklärung bedeutet, immer wieder konkrete Fragen zu klären: Wer ist wofür verantwortlich? Wer führt in welcher Situation? Wer unterstützt wen? Wer trifft welche Entscheidung? Diese Abstimmung ist kein einmaliger Schritt, sondern ein kontinuierlicher Prozess.
Dieselbe Klarheit braucht es in der Kommunikation. Erwartungen müssen eindeutig sein, Feedback bezieht sich auf Verhalten oder Aufgaben, nicht auf Personen. Im Arbeitsalltag bedeutet das, grundlegende Kommunikationsfragen früh und im Detail zu klären. Welche Kanäle werden wofür genutzt? Welche Antwortzeiten gelten? Wann ist ein Anruf sinnvoller als eine Nachricht? Was zunächst kleinteilig wirkt, beschleunigt Abläufe und reduziert Missverständnisse nachhaltig. Damit diese Klarheit nicht situativ bleibt, etablieren leistungsfähige Teams feste Reflexionsroutinen.
Nach wichtigen Entscheidungen oder Meetings wird gemeinsam geprüft: Keep – was hat gut funktioniert und soll beibehalten werden? Start – was wollen wir künftig anders machen oder ergänzen? Stop – was lassen wir beim nächsten Mal bewusst weg? Diese kurze Struktur sorgt dafür, dass Lernen systematisch wird und regelmäßig Raum entsteht, um am Team zu arbeiten, nicht nur im Team. Neben Struktur braucht es Beziehung. Bewusst Zeit für persönliches Kennenlernen jenseits des Arbeitskontexts zu investieren, stärkt die Zusammenarbeit nachhaltig.
Wer weiß, was andere antreibt, welche Werte ihnen wichtig sind und wo ihre Grenzen liegen, kann Verhalten besser einordnen und Vertrauen stabilisieren. Dieses Verständnis wirkt besonders dann, wenn Druck entsteht. Spannungen sind in solchen Phasen unvermeidlich. Sie sind jedoch kein Zeichen von Dysfunktion, sondern Ausdruck unterschiedlicher Perspektiven und ein wichtiger Bestandteil leistungsorientierter Zusammenarbeit. Problematisch werden sie erst dann, wenn keine etablierten Gesprächsroutinen vorhanden sind, um Spannungen frühzeitig und sachlich anzusprechen. Ohne diese stauen sich Probleme an, werden zunehmend schwerer benennbar und belasten Beziehungen.
High Performance Teams sorgen deshalb dafür, dass die richtigen Gesprächsräume vorhanden sind, bevor es kritisch wird. Wenn Rollen geklärt sind, Feedback regelmäßig stattfindet und Reflexion fest eingeplant ist, lassen sich auch schwierige Themen ansprechen, ohne die Zusammenarbeit zu beschädigen. Auf diese Weise wird Leistung planbarer: Verhalten wird wiederholbar, Spannungen handhabbar und Zusammenarbeit unter Druck stabiler.
Unter Unsicherheit zeigt sich, was Teams wirklich trägt. High Performance entsteht nicht aus Druck oder Durchhalten, sondern aus Routinen, die so gut eingeübt sind, dass Zusammenarbeit auch dann funktioniert, wenn nichts nach Plan läuft. Gerade in Startups, wo sich Bedingungen ständig ändern, wird aus dieser Art, Leistung zu organisieren, ein entscheidender Vorteil.
Über die Autorin
Tina Manker ist Olympionikin und Ruderweltmeisterin. Sie arbeitet als Team Coach für Startup & High Performance Teams am DEEP – Institute for Deep Tech Innovation an der ESMT Berlin. Im Programm DEEP Pioneers betreut sie Gründerteams aus der Wissenschaft. Ziel ist es, Forschende und ihr geistiges Eigentum früh mit erfahrenen Seriengründern und relevanten Netzwerken zusammenzuführen, um investitionsfähige Deep-Tech-Ausgründungen aufzubauen.
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