Unternehmen verwechseln oft fachliche Performance mit Leadership-Potenzial. Jason Modemann von Mawave erklärt, warum das nicht funktioniert und was eine gute Führung ausmacht.  

Mawave / Logo: Gründerszene

Jason Modemann ist Gründer und Geschäftsführer von der Social Media Agentur Mawave Marketing. Mit 27 Jahren führt er 150 Mitarbeiter. Zu Mawaves Kunden zählen unter anderem Red Bull, Nike und Lidl.

In unserer Gesellschaft ist ein Gedanke noch immer tief verankert: Karriere macht, wer führt. Wer die Karriereleiter hochklettern will, übernimmt Verantwortung für Teams. Je größer das Team, desto höher das Ansehen. Aber genau das ist das Problem.

Denn: Karriere ist auch als Experte oder Expertin möglich, ganz ohne Personalverantwortung, ohne Führungsrolle, aber mit genauso viel Impact.

Ich habe meine Agentur mit 19 aus dem Kinderzimmer heraus gegründet. Während ich am Anfang eher reingerutscht bin in meine Rolle als Führungskraft, merke ich heute: Es liegt mir. Ich liebe es, Menschen zu motivieren, Verantwortung zu übernehmen, Visionen zu vermitteln. Ich kann gut zuhören, spüre, wie ein Team tickt und habe Lust, jeden Einzelnen davon besser zu machen.

Aber: Ich bin damit nicht das Idealbild einer Karriere, sondern nur eins davon. Was meiner Meinung nach vielen Unternehmen fehlt, ist ein realistischer Blick auf Führung: Leadership wird oft gehypt als der ultimative Karriere-Meilenstein. Als wäre es die logische Konsequenz guter Performance. Aber genau das ist ein Denkfehler. Denn: Führung ist keine Beförderung, sondern ein Rollenwechsel.

Führung ist kein Add-on

Wir haben früher selbst oft den klassischen Fehler gemacht: Eine Person ist fachlich stark, ehrgeizig, motiviert und wird zur Führungskraft gemacht. Klingt erstmal logisch. Das Problem: Nur weil jemand richtig gut in seinem Job ist, heißt das noch lange nicht, dass er oder sie auch gut führen kann oder führen will. Was dann passiert? Du verlierst einen echten Experten – und gewinnst im Worst Case eine überforderte Führungskraft, die das Team eher ausbremst als stärkt.

Führung wird oft als “Extra” verstanden. Aber in Wirklichkeit ist es ein komplett anderer Job – mit anderen Aufgaben, Skills und Erwartungen. Es geht nicht mehr darum, selbst die besten Lösungen zu liefern. Es geht darum, andere beim Wachstum zu supporten. Konflikte zu moderieren. Entscheidungen mit Blick aufs Team zu treffen. Und das ist nicht nur ein Skillset, sondern auch eine Frage der Haltung. Führung ist nichts, was man „mal eben mitmacht“. Es ist eine bewusste Entscheidung und sollte genauso ernst genommen werden wie jede andere Spezialisierung im Unternehmen.

Expert Track vs. Leadership Track

Deshalb unterscheiden wir inzwischen ganz bewusst zwischen zwei Entwicklungspfaden: dem Expert Track und dem Leadership Track. Im Expert Track können Mitarbeitende sich tief in ihre fachlichen Themen hinein entwickeln. Sie werden zu Spezialisten auf ihrem Gebiet, treiben Innovation voran, übernehmen Verantwortung für Wissen, Qualität und Performance. Sie sind nicht weniger ambitioniert, nur anders fokussiert als ihre Teamleads.

Im Leadership Track steht die Arbeit mit Menschen im Fokus: Teams führen, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen moderieren, Strukturen aufbauen, Kultur mitgestalten. Diese Rolle braucht ein anderes Skillset – weniger operativ, dafür kommunikativ, empathisch, strategisch.

Was uns wichtig ist: Beide Wege sind bei uns gleich viel wert. Gleiche Wertschätzung, gleiche Karrierehöhe, gleiche Gehaltslogik. Und das Beste: Man kann bei uns auch zwischen den Pfaden wechseln – in beide Richtungen. Klingt erstmal wie ein Rückschritt, wenn jemand vom Leadership Track in den Expert Track geht. Ist es aber nicht. Wir haben genau das schon oft erlebt und es hat richtig gut funktioniert.

Für uns ist das ein bewährtes System, das ich jedem Gründer und Unternehmer nur ans Herz legen kann. Denn nicht jeder muss führen, um Karriere zu machen. Aber jeder sollte den Weg wählen können, der wirklich zu ihm oder ihr passt. Und genau darin liegt für uns echte, moderne Organisationsentwicklung.

Mein Learning: Gute Führung beginnt damit, dass man sie nicht allen überstülpt. Sondern mit der ehrlichen Frage: Wem traue ich die Rolle wirklich zu und warum?

Saxenhammer

Die Wahrheit zuerst: Der Mittelstand wird nicht von Wettbewerbern aus der Nachbarschaft überholt, sondern von Software. Von KI, Daten und Plattformlogik. Genau hier sind Startups stark. Sie bringen Tempo, Talent und Technologie. Was ihnen fehlt, hat der Mittelstand im Überfluss: Kundenzugang, Cashflow, Markenvertrauen, industrielle Prozesse. Wer beides verbindet, gewinnt Zeit. Und Zeit ist in Märkten mit Technologiewechsel die härteste Währung.

Warum der Mittelstand Startups braucht

Der Mittelstand skaliert Qualität, nicht Experimente. Das macht ihn stark in Produktion und Service, aber langsam in der Erprobung neuer Geschäftsmodelle. Startups liefern diese Experimente fertig getestet. Sie senken Innovationsrisiken, beschleunigen Time-to-Market und öffnen Türen zu digitalen Erlösen, die ohne Partnerschaft Jahre entfernt wären. Entscheidend ist nicht mehr Make or Buy, sondern Orchestrate. Wer Technologien orchestriert, dominiert Wertschöpfungsketten, die gerade neu geschrieben werden.

Warum Startups den Mittelstand brauchen

Viele Gründer unterschätzen, wie wertvoll ein einziger industrieller Vertriebskanal ist. Ein Mittelständler mit zehntausenden Bestandskunden ersetzt fünf Finanzierungsrunden. Er liefert Referenzen, Daten, Normen, Zertifizierungen und Zugang zu globalen Supply Chains. Das ist Wachstumsenergie, die kein Pitchdeck erzeugt. Dazu kommt Glaubwürdigkeit bei Behörden und Enterprise-Kunden. Für den späteren Exit ist all das ein Multiplikator.

Deutsche Praxisbeispiele – und konkrete Tipps

Corporate Venture Capital (CVC): Trumpf und Q.ANT

Lyceum, Magnus Grünewald, Collage: Gründerszene

Während viele Gründer im Sommer eine Auszeit nehmen oder Urlaubsfotos auf Linkedin teilen, entscheidet sich Magnus Grünewald bewusst für einen anderen Weg. „At Lyceum, we decided to skip the ‚European summer‘ to build the European future. Time to work!“, schreibt der Lyceum-Gründer auf Linkedin – und einen Screenshot von seinem randvollen Kalender mit über 100 Meetings pro Woche.

Wir wollten wissen: Ist das tatsächlich sein Arbeitsalltag? Wie gelingt es ihm, bei dieser Taktung konzentriert zu bleiben? Bleibt überhaupt Zeit, sich auf die Termine vorzubereiten? Und wann findet er Raum für sein Privatleben? Diese Fragen haben wir Grünewald gestellt.

Spoiler: Lyceum befindet sich aktuell in einem „aggressiven Hiring Sprint“, erklärt der Gründer. Streicht man aber 20 Prozent der Meetings, entspräche die Woche aus dem Screenshot ziemlich genau einer normalen Arbeitswoche von Grünewald.

Millionenfinanzierung nur wenige Monate nach Gründung

Anfang 2025 haben Grünewald und Maximilian Niroomand Lyceum ins Leben gerufen. Das in Berlin und Zürich ansässige Startup baut eine nutzerfreundliche GPU-Cloud, mit der sich KI-Modelle schnell, sicher und ohne technische Hürden starten lassen. Die Plattform wählt automatisch die passende Hardware, sorgt für Datensicherheit innerhalb der EU und setzt auf erneuerbare Energie.

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Nur ein halbes Jahr nach der Gründung konnten die beiden in einer Pre-Seed-Finanzierungsrunde 10,3 Millionen Euro einwerben – angeführt vom Schweizer VC Redalpine, begleitet von 10x Founders sowie weiteren strategischen Investoren.

Work, Sleep, Repeat: Grünewalds Tagesablauf

Grünewald bezeichnet sich selbst als „eher nachtaktiv“ – abends könne er sich einfach besser konzentrieren. Seine Meetings beginnen um 9 oder 9:30 Uhr. „Früher auf keinen Fall“, betont der Lyceum-Gründer.

Von da an reiht sich Termin an Termin, oft bis nach 23 Uhr. Und es sind tatsächlich alles Meetings und keine Kalender-Blocker für konzentriertes Arbeiten. „Gerade in den frühen Phasen von einem Startup, ist es sehr wichtig, dass Entscheidungen schnell getroffen werden. Daher halte ich nichts von Deep Focus Blocks. Ich bin immer erreichbar“, sagt Grünewald.

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Dieses „jederzeit erreichbar“ gilt auch am Wochenende. Samstags nimmt er sich zwar etwas Abstand vom Schreibtisch, versucht Sport zu machen und den Kopf freizubekommen – allerdings vor allem, um am Sonntag wieder voll durchzustarten.

Vor Mitternacht verlässt er selten das Büro. Da Lyceum mit vielen US-Partnern arbeitet, ist der späte Abend in Deutschland für ihn die beste Zeit, um Gespräche mit Unternehmen in den USA zu führen.

Diese Arbeitsweise hat allerdings einen Preis: „Es gibt kein Privatleben“, sagt Grünewald offen. Er und sein Mitgründer wollen eine „riesige Firma bauen“ – und dafür müsse man Opfer bringen.

Für ihn fühlt sich der Verzicht auf Freizeit allerdings nicht wie ein Opfer an: Er lebt für Lyceum und die Vision, sagt er. „Wenn ich nicht an die Arbeit denke, weiß ich nicht, was ich machen soll.“ Einen mentalen Zusammenbruch habe er bisher nicht erlebt.

Wer hält das aus?

Ein ähnliches Maß an Einsatz erwartet Grünewald auch von seinem Team. Besonders die ersten Mitarbeiter sollten sich ebenso stark mit dem Unternehmen und seiner Vision identifizieren wie er selbst. „Wenn das Alignment mit der Firma und mit der Vision so hoch ist, wie ich das erwarte, dann führt das auch dazu, dass am Wochenende von den Mitarbeitern Ideen kommen“, erklärt er.

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Und das auch ohne, dass er strikte Vorgaben machen muss. Arbeitszeitkontingente wie etwa 40 Stunden pro Woche hält er für wenig sinnvoll. Für ihn zählen allein der Output und die inhaltliche Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele.

Dass dieses Arbeitsumfeld nicht für jeden geeignet ist, weiß Grünewald. Deshalb lege er großen Wert darauf, im Hiring-Prozess involviert zu sein. Ein Interview dreht sich ausschließlich um die Unternehmenskultur, erzählt er.

Um Kandidaten ein realistisches Bild zu vermitteln, beschreibt er diese „so schlecht wie möglich“ – mit Fokus auf die harten und anstrengenden Aspekte des Jobs. „Ich versuche quasi, den Kandidaten den Job auszureden“, sagt er, betont aber zugleich, wie erfüllend die Arbeit sein kann. Wer sich davon nicht abschrecken lässt, passt aus seiner Sicht perfekt ins Team.

Zeit für zwischenmenschliche Beziehungen

Mit externen Partnern trifft sich Grünewald gern persönlich, um schnell auf Augenhöhe zu kommen. Das legt seiner Meinung nach die Basis für stabile Geschäftsbeziehungen.

Für interne Meetings sieht er das jedoch anders. „Per Video sind sie deutlich effizienter, weil der Smalltalk wegfällt“, erklärt er. Wenn ein Termin nach zehn Minuten inhaltlich beendet ist, müsse man nicht zwanghaft weitere zwanzig Minuten mit belanglosen Gesprächen füllen. „Meetings sollten nur so lange dauern, wie es nötig ist.“

Und die zwischenmenschliche Komponente? Die gehe durch diese effiziente Meeting-Kultur nicht verloren, ist Grünewald überzeugt. Wenn man die Arbeit schnell erledigt ist, „schaffst du Zeiten, in denen es dann nur auf das Zwischenmenschliche ankommt.“ Auf diese Weise trennt er Privates und Berufliches klar – nicht räumlich, sondern zeitlich.

Meeting-Leitlinien

Um Meetings so produktiv wie möglich zu gestalten, gelten intern klare Grundsätze. Einer davon: „E-Mails sollten nicht zu Meetings gemacht werden.“ Bedeutet: Wenn sich ein Thema ebenso gut per E-Mail oder über Slack klären lässt, sollte dafür kein Termin angesetzt werden.

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Zur Steigerung der Produktivität setzt Lyceum zudem auf KI-Tools. Alles, was Prozesse beschleunigt und die Ergebnisse verbessert, ist Grünewald die Investition wert. Eine Ausnahme gibt es jedoch: von KI zur Nachbereitung von Calls hält er nichts. „Wenn ein Call zusammengefasst werden muss, dann ist er nicht effizient genug gemacht worden.“

Für ihn spielt auch Selbstkenntnis eine zentrale Rolle. „Man muss wissen, worin man gut ist – und worin nicht“, sagt er. So können Aufgaben im Team gezielt verteilt werden, damit jeder sein Potenzial optimal ausschöpft. Für sich selbst sieht er vor allem Stärken in der Durchführung von Calls und in seiner „hohen Stresstoleranz“.

Dass Grünewalds Arbeitsmodell nicht für jeden passt, steht außer Frage.