Warum „Ownership“ in Teams oft schiefgeht – und was stattdessen wirklich wirkt

Julius Bachmann, Getty Images, Collage: Gründerszene

Julius Bachmann ist ein ehemaliger VC-Investor und arbeitet heute als CEO-Coach mit Scale-ups. Er ist der Gründer von Bachmann Catalyst.

Gründerinnen und Gründer wollen oft, dass ihre Mitarbeitenden „wie Unternehmer denken“ – doch dieses Mantra führt in eine Sackgasse. Während CEOs an ihren Dashboards verzweifeln, liegt die Lösung nicht in mehr Verantwortung für den Einzelnen, sondern in den Beziehungen zwischen den Teammitgliedern.

Szenario: Es ist Montagmorgen, 8:30 Uhr. Die Führungsriege eines Berliner Scaleups diskutiert das immer gleiche Problem – „Warum übernehmen unsere Mitarbeiter nicht mehr Verantwortung?“ Der CTO schlägt auf den Tisch: „Wir haben OKRs eingeführt, teilen alle Zahlen transparent, haben sogar ein ESOP – und trotzdem handeln die meisten wie Angestellte statt wie Eigentümer.“

Diese Szene wiederholt sich in Startups aller Größen. Der CEO eines Berliner FinTechs hatte vor seiner 50-Millionen-Finanzierungsrunde genau diesen Ansatz gewählt: individuelle Anreize für mehr Eigenverantwortung. Das Ergebnis? Kurzfristig mehr Produktivität, aber auch Silodenken und Schuldzuweisungen, sobald Probleme auftauchten.

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