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3 Dinge, die ein gutes Corporate Venture Studio ausmachen

Corporate Venture Studios können ein wirkungsvolles Modell sein, um neue Geschäftsmodelle jenseits des Kerngeschäfts zu entwickeln.

Sie helfen, externe Märkte zu erschließen, frische Perspektiven einzubringen und Business Development neu zu denken. Besonders im Mittelstand bieten sie die Chance, Innovation nicht nur intern zu verbessern, sondern gezielt unternehmerisch weiterzudenken.

In der Praxis ist das jedoch anspruchsvoll. Zwischen Konzernlogik, Governance-Strukturen und Ressourcenkonkurrenz brauchen Studios ein eigenes Setup, um wirken zu können – und eine klare Haltung. Nicht alle Initiativen schaffen diesen Spagat.

Mein Team und ich haben in den vergangenen 18 Monaten das Venture Studio der Haufe Group aufgebaut. Wir haben unzählige Ideen geprüft und wieder verworfen. Nur eine davon haben wir umgesetzt und erfolgreich in den Markt gebracht. Diese Quote ist kein Problem – sie ist Teil des Prinzips: Radikale Validierung statt Produktverliebtheit.

Was aus unserer Sicht ein gutes Corporate Venture Studio ausmacht? Drei Dinge:

1. Testen statt träumen

Ein gutes Studio entwickelt nicht einfach Produkte. Es sucht Probleme, die es wert sind, gelöst zu werden. Und das möglichst früh.

Der zentrale Job: Hypothesen testen, echtes Feedback einsammeln und mutig Entscheidungen treffen. Und das auch gegen eigene Überzeugungen. Bei uns war intalento, eine SaaS-Lösung zur Automatisierung von Visa-Prozessen, nicht die erste Idee – aber die erste mit echten Signalen aus dem Markt: klare Pain Points, Zahlungsbereitschaft und erste zahlende Kunden mit dem MVP.

Andere Ideen, die zunächst sinnvoll erschienen, haben wir bewusst gestoppt. Weil der Bedarf fehlte, das Timing nicht passte oder der Markt nicht reagiert hat. Auch das ist Teil des Prozesses.

Nicht jede Idee muss optimiert werden. Manche müssen einfach aussortiert werden – früh und konsequent.

2. Generalist:innen vor Spezialist:innen

In der Anfangsphase eines Venture-Projekts geht es nicht um funktionale Tiefe, sondern um Geschwindigkeit, Neugier und iterative Lernschleifen. Zu frühe Spezialisierung, etwa durch das Hinzuziehen von Fachabteilungen, bremst genau diese Dynamik. Statt offener Exploration entstehen schnell strukturelle Limitierungen.

Unser Ansatz: Wir starten bewusst mit interdisziplinären Generalist:innen. Menschen, die verschiedene Perspektiven einnehmen können, pragmatisch handeln und sich rasch in neue Kontexte einarbeiten. Fachliche Tiefe holen wir punktuell dazu, aber nur dann, wenn ein Thema bereits erste Validierungsstufen erfolgreich durchlaufen hat.

Ein Venture Studio braucht am Anfang keine perfekt besetzten Funktionen. Sondern ein Team, das Probleme erkennt, Hypothesen testet und schnell lernt.

3. Autonomie mit Anbindung

Corporate Venture Studios sind keine isolierten Räume – und sollen es auch nicht sein. Aber sie brauchen operative Freiheiten, um anders arbeiten zu können als das Kerngeschäft.

Dazu gehört aus unserer Sicht: klare Rollenverteilung, eigene Ressourcenverantwortung und schnelle Entscheidungswege. Gleichzeitig profitieren Studios enorm vom Zugang zu Marktwissen, Netzwerk und strategischer Reichweite des Mutterunternehmens – wenn sie nicht in bestehende Prozesse eingepasst werden müssen.

Ein gutes Setup balanciert genau das: Eigenständigkeit, wo sie nötig ist und Anbindung, wo sie sinnvoll ist. Nicht jedes Studio tickt und funktioniert gleich. Aber jedes braucht die Möglichkeit, fokussiert auf ein Geschäftsmodell hinzuarbeiten, statt in internen Abstimmungen zu verharren.

Was bleibt

Ein Corporate Venture Studio ist kein Selbstzweck. Es ist ein Werkzeug, um gezielt neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, zusätzlich zum Bestehenden.

Das braucht Klarheit im Setup, Mut zur Entscheidung – und die Bereitschaft, auch mal ins Risiko zu gehen.

Nicht alles, was im Studio entsteht, muss erfolgreich sein. Aber alles, was erfolgreich sein soll, braucht die Freiheit, es zu werden.

Über den Autor
Jasper Roll ist Geschäftsführer von Haufe Group Ventures und entwickelt mit seinem Team neue Geschäftsmodelle im Corporate-Service-Bereich. Er bringt über zehn Jahre Startup-Erfahrung mit und arbeitet heute an der Schnittstelle zum Mittelstand. Seine Schwerpunkte: digitale Geschäftsmodelle, B2B-Innovation und die Zukunft der Arbeitswelt.

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„Idiotisch“: Palantir-Chef Alex Karp rechnet mit Deutschland ab

Palantir-Chef Alex Karp rechnet mit der deutschen Tech-Szene ab – und erklärt, warum sein Unternehmen unverzichtbar sei.

Palantir-Chef Alex Karp fühlt sich hierzulande missverstanden. Deutschland schade sich selbst, ignoriere Palantirs Rolle bei Terrorabwehr und Ukraine-Verteidigung und habe eine miserable Tech-Szene, sagt er dem Handelsblatt. Der Chef des Analysesoftware-Anbieters rechnet im Interview mit Deutschlands Tech-Branche ab.

Palantir gilt als eines der wertvollsten Softwareunternehmen der Welt. Mit einer Marktkapitalisierung von rund 430 Milliarden Dollar ist der Konzern inzwischen mehr wert als SAP. Palantir entwickelt Plattformen, die große, komplexe Datenmengen aus unterschiedlichen Quellen zusammenführen und analysieren.

Kunden sind Unternehmen ebenso wie staatliche Organisationen – insbesondere im Bereich Sicherheit und Verteidigung. Geheimdienste, Militärs und Polizeibehörden weltweit nutzen die Software.

Während Palantir in den USA stark wächst, stößt das Unternehmen in Deutschland seit Jahren auf Kritik. Datenschützer und Bürgerrechtsorganisationen warnen vor mangelnder Transparenz, vor Eingriffen in Grundrechte und vor einer strategischen Abhängigkeit von US-Technologie. Immer wieder gibt es Proteste gegen den Einsatz der Software.

Wo bleibt der Dank? Das fragt sich Karp

Karp fühlt sich nicht verstanden – und fordert mehr Anerkennung für Palantirs Arbeit. Das Unternehmen sei das „Rückgrat“ der ukrainischen Verteidigung. „Bedankt sich da irgendjemand bei uns? Wird es in den Medienberichten in Deutschland erwähnt? Nein.“ Stattdessen werde Palantir kritisiert, verfassungswidrig zu handeln, was „völliger Schwachsinn“ sei, so Karp.

„Jeder, der Zugang zu Geheimakten in Deutschland hat, weiß, dass wir mehrere große Terroranschläge verhindert haben, in der Größenordnung von 9/11.“ Ob diese Behauptung zutrifft, lässt sich nicht überprüfen – Geheimhaltung gehört zur (Marketing-)Strategie des Unternehmens.

Besonders empört zeigt sich Karp über die Kritik an seiner Person und an Palantir-Mitgründer Peter Thiel, der im Verwaltungsrat des Unternehmens sitzt. „Kann es sich Deutschland leisten, mit Peter Thiel und mir so ins Gericht zu gehen?“, fragt er. In der öffentlichen Wahrnehmung sei er für viele „eine Mischung aus Darth Vader und dem Lord der Sith“. Deutschlands Verhalten bezeichnet er als „idiotisch und strategisch falsch“.

Zwei Sithlords? Alex Karp und Peter Thiel kennen sich schon sehr lange.

Gleichzeitig bleibt Palantir umstritten. Das Unternehmen arbeitet unter anderem mit der US-Einwanderungsbehörde ICE zusammen, die zuletzt wegen ihren harten Migrationsdurchsetzung in Kritik geraten ist. Karp betont, Palantir ziehe klare ethische Grenzen. Anfragen zu rassistischem Profiling lehne man ab. So habe man sich geweigert, eine Datenbank über Muslime aufzubauen.

Auch ein Zigarettenhersteller, der Menthol-Zigaretten gezielt an Schwarze Konsumenten verkaufen wollte, sei abgewiesen worden. „Unsere Software sollte Schwarze Kunden ﬁnden. Wir haben uns geweigert.“ Gleichzeitig verteidigt Karp Partnerschaften mit autoritären Regimen im Nahen Osten und bezeichnet dortige Monarchien als stabiler und menschenrechtsfreundlicher als manche Demokratien.

Karp rechnet mit Deutschlands Tech-Szene ab

Im Interview greift er auch die deutsche Tech-Szene frontal an. Sie zähle „zu den schlechtesten der Welt“, sagt er. Deutschland spiele technologisch und geopolitisch kaum noch eine Rolle. „Niemand redet mehr über Deutschland. Nicht im Nahen Osten, nicht in Asien, nicht in den USA.“ Ein Land, das über Jahrzehnte für seine Ingenieurskunst bewundert worden sei, habe den Anschluss verloren.

Dabei, so Karp, müsste Deutschland aufgrund seiner Geschichte eigentlich eine zentrale Rolle in der Welt spielen. „Aber faktisch tut es das nicht.“ Seine Lösung: Ex-Palantir-Mitarbeiter. „Eigentlich hoffe ich, dass unsere heutigen Mitarbeiter für immer bei uns bleiben. Aber wenn sie schon gehen, dann sollen sie bitte ihre Verantwortung ernst nehmen und Deutschland bei ihrer Rückkehr zeigen, was sie gelernt haben.“

Deutschland bedeute ihm persönlich viel, sagt Karp. Er hat hier gelebt, studiert, beherrscht die Sprache und sagt: „Ich will nicht in einer Welt leben, in der Deutschland schwach und politisch unwichtig ist.“

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Mein erstes Gehalt: „Hatte schlechtes Gewissen“

In unserer Reihe zeigen Gründerinnen und Gründer, wann sie sich ihr erstes Gehalt ausgezahlt haben, wie hoch es war – und warum sie genau diesen Zeitpunkt ausgewählt haben. Hier erzählt: Dr. Vivien Karl, Gründerin des gleichnamigen Femtech-Startups.

Vivien Karl spricht in den sozialen Medien offen über Intimbeschwerden, bricht Tabus rund um Intimpflege und nennt ihr Startup selbstbewusst „Muschicreme Business“.

Als Apothekerin und Doktorandin entwickelte sie nachts im Hinterzimmer ihre erste eigene Intimcreme, nachdem Kundinnen immer wieder nach besseren Produkten fragten. Aus dieser Arbeit heraus gründete sie 2021 gemeinsam mit ihrer Co-Founderin Julia Huhnholz das Startup Dr. Vivien Karl.

Heute, 2025, führt Karl gemeinsam mit Huhnholz ein Berliner Team von zwölf Mitarbeitenden und bietet mittlerweile mehr als acht Intimpflegeprodukte an – vom SOS-Spray bis zum Vaginalpilz-Schnelltest.

Hier erzählt sie von ihrem ersten Gründer-Gehalt, wann und wie viel sie sich ausgezahlt hat, und, wie sie die Höhe des Gehaltes mit ihrer Co-Founderin festgelegt hat.