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3 Dinge, die ein gutes Corporate Venture Studio ausmachen

Corporate Venture Studios können ein wirkungsvolles Modell sein, um neue Geschäftsmodelle jenseits des Kerngeschäfts zu entwickeln.

Sie helfen, externe Märkte zu erschließen, frische Perspektiven einzubringen und Business Development neu zu denken. Besonders im Mittelstand bieten sie die Chance, Innovation nicht nur intern zu verbessern, sondern gezielt unternehmerisch weiterzudenken.

In der Praxis ist das jedoch anspruchsvoll. Zwischen Konzernlogik, Governance-Strukturen und Ressourcenkonkurrenz brauchen Studios ein eigenes Setup, um wirken zu können – und eine klare Haltung. Nicht alle Initiativen schaffen diesen Spagat.

Mein Team und ich haben in den vergangenen 18 Monaten das Venture Studio der Haufe Group aufgebaut. Wir haben unzählige Ideen geprüft und wieder verworfen. Nur eine davon haben wir umgesetzt und erfolgreich in den Markt gebracht. Diese Quote ist kein Problem – sie ist Teil des Prinzips: Radikale Validierung statt Produktverliebtheit.

Was aus unserer Sicht ein gutes Corporate Venture Studio ausmacht? Drei Dinge:

1. Testen statt träumen

Ein gutes Studio entwickelt nicht einfach Produkte. Es sucht Probleme, die es wert sind, gelöst zu werden. Und das möglichst früh.

Der zentrale Job: Hypothesen testen, echtes Feedback einsammeln und mutig Entscheidungen treffen. Und das auch gegen eigene Überzeugungen. Bei uns war intalento, eine SaaS-Lösung zur Automatisierung von Visa-Prozessen, nicht die erste Idee – aber die erste mit echten Signalen aus dem Markt: klare Pain Points, Zahlungsbereitschaft und erste zahlende Kunden mit dem MVP.

Andere Ideen, die zunächst sinnvoll erschienen, haben wir bewusst gestoppt. Weil der Bedarf fehlte, das Timing nicht passte oder der Markt nicht reagiert hat. Auch das ist Teil des Prozesses.

Nicht jede Idee muss optimiert werden. Manche müssen einfach aussortiert werden – früh und konsequent.

2. Generalist:innen vor Spezialist:innen

In der Anfangsphase eines Venture-Projekts geht es nicht um funktionale Tiefe, sondern um Geschwindigkeit, Neugier und iterative Lernschleifen. Zu frühe Spezialisierung, etwa durch das Hinzuziehen von Fachabteilungen, bremst genau diese Dynamik. Statt offener Exploration entstehen schnell strukturelle Limitierungen.

Unser Ansatz: Wir starten bewusst mit interdisziplinären Generalist:innen. Menschen, die verschiedene Perspektiven einnehmen können, pragmatisch handeln und sich rasch in neue Kontexte einarbeiten. Fachliche Tiefe holen wir punktuell dazu, aber nur dann, wenn ein Thema bereits erste Validierungsstufen erfolgreich durchlaufen hat.

Ein Venture Studio braucht am Anfang keine perfekt besetzten Funktionen. Sondern ein Team, das Probleme erkennt, Hypothesen testet und schnell lernt.

3. Autonomie mit Anbindung

Corporate Venture Studios sind keine isolierten Räume – und sollen es auch nicht sein. Aber sie brauchen operative Freiheiten, um anders arbeiten zu können als das Kerngeschäft.

Dazu gehört aus unserer Sicht: klare Rollenverteilung, eigene Ressourcenverantwortung und schnelle Entscheidungswege. Gleichzeitig profitieren Studios enorm vom Zugang zu Marktwissen, Netzwerk und strategischer Reichweite des Mutterunternehmens – wenn sie nicht in bestehende Prozesse eingepasst werden müssen.

Ein gutes Setup balanciert genau das: Eigenständigkeit, wo sie nötig ist und Anbindung, wo sie sinnvoll ist. Nicht jedes Studio tickt und funktioniert gleich. Aber jedes braucht die Möglichkeit, fokussiert auf ein Geschäftsmodell hinzuarbeiten, statt in internen Abstimmungen zu verharren.

Was bleibt

Ein Corporate Venture Studio ist kein Selbstzweck. Es ist ein Werkzeug, um gezielt neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, zusätzlich zum Bestehenden.

Das braucht Klarheit im Setup, Mut zur Entscheidung – und die Bereitschaft, auch mal ins Risiko zu gehen.

Nicht alles, was im Studio entsteht, muss erfolgreich sein. Aber alles, was erfolgreich sein soll, braucht die Freiheit, es zu werden.

Über den Autor
Jasper Roll ist Geschäftsführer von Haufe Group Ventures und entwickelt mit seinem Team neue Geschäftsmodelle im Corporate-Service-Bereich. Er bringt über zehn Jahre Startup-Erfahrung mit und arbeitet heute an der Schnittstelle zum Mittelstand. Seine Schwerpunkte: digitale Geschäftsmodelle, B2B-Innovation und die Zukunft der Arbeitswelt.

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Die erfolgreichsten Tech-Milliardäre eint ein Prinzip

Die erfolgreichsten Tech-Unternehmer eint ein Prinzip: radikale Direktführung. 40 bis 100 Direct Reports. Investor und Gastautor Levin Bunz findet das beeindruckend, warnt aber auch: Nicht jeder CEO kann das.

Levin Bunz ist Investor in erfolgreiche Technologieunternehmen wie Canva und Finn. Er unterstützt die Gründer beim Aufbau leistungsstarker Teams und skalierbarer Organisationen. Bunz hat in der Vergangenheit eng mit Oliver Samwer bei Global Founders Capital und Rocket Internet zusammengearbeitet und aus erster Hand erlebt, wie radikale Direktführung und extrem flache Strukturen Geschwindigkeit und Durchsetzungskraft in Organisationen freisetzen können.

Hier beschreibt er, wie drei der erfolgreichsten Tech-Gründer mit extrem vielen Direct Reports arbeiten. Und keiner von ihnen scheitert als Micromanager? Nein. Aber nicht jeder hat es in sich, so zu arbeiten.

Jensen Huang. Oliver Samwer. Nik Storonsky.
Drei Gründer, die kaum unterschiedlicher sein könnten. Und doch eint sie ein Prinzip: radikale Direktführung. Jeder von ihnen baute die eigene Firma auf extrem breiten Leadership-Strukturen mit zwischen 40 und über 100 direkten Reports.

Das ist der Kern ihrer Erfolgsmodelle.

Alle drei haben Milliardenunternehmen aufgebaut, weil sie Organisationen geschaffen haben, in denen Informationen nahezu ohne Reibungsverluste fließen – dank extrem flacher Hierarchien. Das verschafft ihnen maximale Kontrolle und erlaubt es ihnen, extrem schnell zu handeln. Geschwindigkeit schlägt Komfort. Umsetzung schlägt Struktur. Nvidia, Revolut und Rocket Internet sind Prototypen von Firmen, die exakt auf ihre Gründer zugeschnitten sind.

Schneller ist keiner: Oliver Samwer

Oliver Samwer lebt Hochgeschwindigkeit. Jeden Tag Dutzende Entscheidungen. Über 100 direkte Reports quer über Rocket, GFC und Beteiligungen. Keine fixen Meetings, keine ritualisierte Abstimmung. Stattdessen: ein kurzer Anruf oder eine Mail, jederzeit. Aus meiner Zeit als einer der 100 kann ich sagen: Seine Unternehmenskultur war fordernd, oft unbequem, aber am Ende extrem erfolgreich.

Weg mit den Managern: Jensen Huang

Jensen Huang führt Nvidia mit rund 55 direkten Reports. Er setzt auf große, offene Foren, um Führungskräfte strategisch auszurichten. Er kappte Management-Ebenen und beschleunigte damit die Umsetzung. Ergebnis: Das wohl flachste Organigramm, das es je bei einem Vier-Billionen-Dollar-Unternehmen gegeben hat.

Jeder für sich ein Mini-CEO: Nil Storonsky

Nik Storonsky steuert Revolut mit etwa 40 direkten Reports. Seine Firma ist organisiert wie ein Private-Equity-Portfolio. Jede Produktlinie hat einen eigenen General Manager, de facto ein Mini-CEO. Storonsky verfolgt deren Entwicklung und Wirkung eng – über persönliche Meetings und das interne Revolut-People-Tool.

Und jetzt ihr.

Sollten alle Gründer dieses Modell kopieren? Tatsächlich ist es keine Frage von Wollen, sondern von Können. Radikale Direktführung ist nur für wenige machbar. Sie verlangt dauerhafte Aufmerksamkeit, totale Verfügbarkeit und ein außergewöhnliches Maß an mentaler Kapazität. Die meisten Gründer würden die Menge an Informationen und Entscheidungen in den Burn-out zwingen.

Andere der erfolgreichsten Gründer-CEOs unserer Zeit verfolgen einen ähnlichen Ansatz des direkten Zugriffs auf ihr Unternehmen, haben aber andere Wege gefunden, Informationsflüsse und strategische Steuerung zu strukturieren.

Mark Zuckerberg führt Meta über eine „Core Army“ von 25–30 Personen, die enger eingebunden sind, während die Zahl der direkten Reports kleiner bleibt. Das gemeinsame Muster: die Firma wird zwar über ein eher kompaktes C-Level gesteuert, während der direkte Draht zur VP-Ebene bewusst offen und intensiv bleibt. Steve Jobs arbeitete so, Walt Disney ebenso, Elon Musk macht es bis heute. Auch Brian Chesky von Airbnb, der als Inspiration für den Begriff „Founder Mode“ gilt, praktiziert dieses Modell.

Ist der umstrittene „Founder Mode“ für alle?

Die Lektion für Gründer lautet also nicht: „Macht es exakt so wie Huang, Samwer oder Storonsky.“ Die Lektion lautet: Designe deine Organisation so, dass sie zu deinem Arbeitsmodus passt.

Wer Informationen schnell bündelt und verteilt, kann schneller reagieren und Entscheidungen mit maximaler Wirkung umsetzen. In welcher Menge und Form das effektiv ist, hängt vom Gründer-CEO ab. Personalisiertes Organisationsdesign ist das Erfolgsrezept.

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+++ OneFootball +++ pickshare +++ Defshop +++ Greenpass +++ 0TO9 +++ SumUp +++

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+++ #StartupTicker +++ Das Networking im Startupland läuft bereits +++ OneFootball: Verlust 2022 liegt bei 339,8 Millionen +++ pickshare, Defshop und Greenpass sind insolvent +++ 0TO9 baut Führungsteam aus +++ Über das Phantom Daniel Klein (SumUp-Gründer) +++

+++ OneFootball +++ pickshare +++ Defshop +++ Greenpass +++ 0TO9 +++ SumUp +++

Was gibt’s Neues? In unserem #StartupTicker liefern wir eine kompakte Übersicht über die wichtigsten Startup-Nachrichten des Tages (Donnerstag, 30. Oktober).

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OneFootball
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pickshare – Defshop – Greenpass
+++ Pleiten, Pech und Pannen! Das Dortmunder Logistik-Startup pickshare ist insolvent. Zum vorläufigen Insolvenzverwalter wird Rechtsanwalt Marc d’ Avoine bestellt. Das Unternehmen aus Dortmund, 2015 gegründet, positioniert sich als “Logistikplattform für die letzte Meile”. pickshare ermöglicht dabei “Logistikkonzepte für große Händler und Marken von Next-Day bis zu Quick-Commerce Dienstleistungen”. Noch im Sommer 2023 übernahm pickshare das Logistikgeschäftsfeld des insolventen Cargobike-Anbieters Ono. Auch der Berliner Streetwear-Anbieter Defshop ist insolvent. Zum vorläufigen Insolvenzverwalter wird Rechtsanwalt Jan Markus Plathner bestellt. “Schon vorher häuften sich Beschwerden über nicht erstattete Rückzahlungen und Probleme im Kundenservice”, berichtet Verbraucherzentrale zur Pleite. 2023 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz in Höhe von rund 56 Millionen. Zudem ist auch das Wiener ClimateTech Greenpass, eine “All-in-One Software-as-a-Service (SaaS) zur gesamtheitlichen Bewertung, Optimierung und Zertifizierung der Umweltauswirkungen von Immobilien”, insolvent. Mehr in unserer Offline-Rubrik

0TO9
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+++ Viele Marketing-Teams nutzen ChatGPT wie ein besseres Autocorrect – und wundern sich über generischen Output. Dabei liegt das Problem nicht an der KI, sondern am Prompt. Gute Prompts sind kein Hexenwerk, sondern ein erlernbares Handwerk. Mehr im Gastbeitrag von Mirco Gluch

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