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Mit dieser Meetingstruktur überzeugt ihr jeden Investor – Anleitung

Unser Experte Arnas Bräutigam erklärt step by step, welcher Meetingstruktur ihr folgen müsst, um im Gespräch mit Investoren die Kontrolle zu haben.

Du hast dich vorbereitet. Du kennst deinen Markt, dein Modell, deine Zahlen. Aber jetzt geht es um den Moment, der zählt: das Meeting selbst. Hier entscheidet sich, ob aus Interesse echte Überzeugung wird – oder nicht.

Weniger erfahrene Founder trauen sich anfangs nicht, das Gespräch selbst aktiv zu steuern. Sie hoffen vor allem auf die richtigen Fragen, um möglichst überzeugend antworten zu können.

Doch erfahrene Founder handeln anders. Sie führen – ohne unangenehm dominant zu sein. Sie erzeugen beim Business Angel positive Emotionen – ohne die Fakten zu vernachlässigen. Und sie bauen Vertrauen auf, das über ein einziges Meeting hinausgeht.

Die Meetingstruktur, die dir Kontrolle gibt

Ein erfolgreiches Gespräch beginnt mit einer klaren Struktur. Die besten Founder schlagen daher selbst die Agenda vor, weil Meetings so effizienter und angenehmer sind und eher in ihrem Sinne verlaufen. Du kannst zum Beispiel so einsteigen: „Ich habe eine Struktur vorbereitet, die sich in früheren Gesprächen bewährt hat. Passt das für dich?“

Für viele Founder, die wir bei AddedVal.io beim Fundraising unterstützen, hat sich folgende Struktur bewährt:

Smalltalk am Anfang ist wichtig: Wenn du weißt, dass der Angel letzte Woche auf einem Event war, dass er kürzlich einen Podcast veröffentlicht hat oder frisch investiert hat, greif das auf. Es zeigt, dass du dich wirklich mit ihm beschäftigt hast.
Als Einstieg in den Hauptteil fragst du anschließend am besten: „Möchtest du, dass ich noch mal kurz unser Startup präsentiere oder legen wir direkt mit deinen Fragen los?“ Oft brauchen Investoren diesen Kurzpitch zur Erinnerung, aber manchmal kannst du hier auch wertvolle Zeit sparen.
Im eigentlichen Q&A-Teil gilt: Antworte klar, ruhig und konkret – idealerweise so, wie du es vorher bereits anhand deiner Investor-FAQs geübt hast. Vermeide Buzzwords. Und wenn du etwas nicht weißt, gib es offen zu, am besten mit dem Hinweis, dass du die Antwort nachreichst.
Danach kommt der für dich wichtigste Teil (den Founder oft vergessen): Du stellst eigene Fragen. Schließlich willst du wirklich verstehen, wie dein Gegenüber denkt und arbeitet. Bei einem Angel-Investment bekommst du ja nicht nur einfach Geld, sondern immer auch die Mitsprache des Geldgebers. Daher will dieser bewusst gewählt sein.
Ganz zum Schluss vereinbart ihr die nächsten Schritte. Oder falls der Investor offenbar nicht weiter interessiert ist, dann erfragst du deine sekundären Ziele.

Emotionen machen den Unterschied

Die meisten Investoren sehen regelmäßig Startups, die rational gut aussehe, in die sie aber trotzdem nicht investieren. Was da fehlt? Begeisterung.

Genau hier liegt dein Hebel. Neben den Zahlen und Argumenten braucht es eine emotionale Ebene, die hängen bleibt. Erfahrene Founder arbeiten mit drei Strategien als emotionale Conversion-Booster: positive Visualisierung, professionelle Haltung und persönliche Einbindung.

1. Positive Visualisierung – die Zeitreise im Kopf

Menschen entscheiden selten rein rational. Und Business Angels schon gar nicht. Viele von ihnen investieren ihr eigenes Geld nicht nur für Rendite, sondern weil sie an Menschen und deren Missionen glauben (wollen). Wenn du ihnen hilfst, sich diese Beziehung schon im ersten Gespräch vorzustellen, veränderst du die Dynamik komplett.

Du kannst zum Beispiel fragen: „Angenommen, du würdest investieren – wie sähe eine gute Zusammenarbeit für dich aus?“ Oder: „In welcher Rolle würdest du dich bei uns sehen?“

Solche Fragen führen zu einer mentalen Zeitreise. Plötzlich denken die Angels nicht mehr über das „Falls” nach, sondern über das „Wie”. Also: Wie sie mit dir arbeiten würden. Wie viel Freude ihnen das machen würde. Und wie sie noch von diesem Abenteuer profitieren würden. Und das ist ein RIESIGER Unterschied.

2. Confidence und Professionalism mit Auswahlmentalität

Der zweite Faktor ist deine Haltung und Professionalität. Du musst nicht perfekt sein. Aber du solltest klar zeigen, dass du weißt, was du willst. Dazu gehört: Du suchst dir Investoren bewusst aus. Nicht jede/r passt.

Du fragst also nicht nur, ob sie investieren würden. Du stellst eigene Fragen, um selbst zu prüfen: Wie arbeiten sie mit Portfolio-Startups? Wie verfügbar sind sie? Welche Werte vertreten sie? Du darfst auch kritisch nachfragen – höflich, aber bestimmt.

Diese Klarheit zeigt: Du bist kein Bittsteller. Du bist ein Founder, der für das Startup, das Team und die Qualität der Zusammenarbeit echte Verantwortung übernimmt.

Und natürlich vermittelst du in der ganzen Art und Weise des Meetings, deiner Energie und deinem Handeln vor und nach dem Gespräch, dass du zu 100 Prozent an dein Startup glaubst und ein echter Profi bist. Der Angel sollte danach denken: „Wenn sie/er im Business immer so auftritt wie heute mit mir, dann wird das mindestens ein 10x Return für mich.”

3. Frage nach Rat und Unterstützung – Verbundenheit schaffen

Viele Investoren brauchen Zeit, um sich emotional zu binden. Wenn du merkst, dass sie noch nicht 100 Prozent überzeugt sind, könnte die direkte Frage nach einem Investment die falsche Strategie sein. Klüger ist es manchmal, sie erst einmal auf einer anderen Ebene einzubeziehen.

Zum Beispiel so: „Wir stehen gerade vor einer strategischen Entscheidung, über die du mit deinem Background sicher einiges weißt. Spricht etwas dagegen, dass wir uns dazu noch einmal in Ruhe austauschen?“

So eine Frage zeigt, dass du lernbereit bist. Sie schafft Vertrauen. Und wenn du den Rat später umsetzt, entsteht für den Angel das Gefühl: Ich bin schon Teil dieser Story. Für viele Investoren ist das der Anfang einer echten Verbindung.

Was du bei Absagen trotzdem gewinnen kannst

Nicht jedes Gespräch endet mit Begeisterung. Manche Investoren sagen direkt, dass sie nicht interessiert sind. Andere sagen, du seist „noch zu früh“.

Statt zu fragen: „Kennst du jemanden, der zu uns passen könnte?“, was meistens ins Leere läuft, kannst du sagen: „Vielleicht kennst du Investoren, die generell gerne mehr Dealflow sehen? Leite einfach unser Deck weiter, gern mit deinen Eindrücken vom Gespräch heute.“

Oder du bietest an, sie in deinen Investor-Newsletter aufzunehmen: „Dann kannst du einfach mitverfolgen, wie wir uns entwickeln – vielleicht ergibt sich später noch mal etwas.“ Wer einen Rest an Interesse hat, wird das zu schätzen wissen.

Den Sack Schritt für Schritt zumachen

Wenn du dagegen kein klares Nein bekommst, solltest du proaktiv nächste Schritte vorschlagen. So zeigst du, dass du das Gesprächsende in einen Prozess überführen willst. Du könntest sagen:

„Ich habe das Gefühl, wir sind grundsätzlich gut aligned, aber du kannst dich noch nicht direkt entscheiden. Darf ich ein paar nächste Schritte vorschlagen?“

Das kann ein Folgegespräch zusammen mit deinen Co-Foundern sein, der Zugriff auf den Data-Room oder sogar ein Fragenkatalog von dir, den du zur besseren Einschätzung des Investors verwendest (falls dafür nicht genug Zeit war). Damit machst du deutlich: Wir machen weiter und arbeiten auf eine Entscheidung hin.

Investoren schätzen Gründer, die für ihre Gespräche einen klaren Prozess haben. Denn schon am Fundraising erkennen sie, wie professionell und ernsthaft Founder mit anderen Businessprozessen umgehen. Wenn also dein Fundraising-Prozess beeindruckt, hast du gute Chancen als generell erfolgreich wahrgenommen zu werden. Und genau das willst du ja.

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Toni Kroos’ Hallenliga bekommt 15 Millionen – und will international werden

Kurz nach Start der dritten Spielsaison kommt die Icon League von Toni Kroos und Streamer Elias Nerlich mit neuen News um die Ecke: Die Hallenfußball-Liga hat sich 15 Millionen Euro in einer Series-A-Finanzierung gesichert. Angeführt wird die Runde vom Münchner VC HV Capital.

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Wir haben mit Fischer über den ungewöhnlichen Wechsel (Interessenkonflikt?) und seine Pläne für die Icon League gesprochen.

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„Die meisten Firmen haben nur PowerPoint-KI“

Zehn Jahre KI-Gespräche, unzählige Learnings: Unser Autor Fabian Westerheide erklärt, warum Digitalisierung kein Projekt ist – sondern ein Prozess, den viele Unternehmen noch immer missverstehen.

Fabian Westerheide ist Gründungspartner des KI-fokussierten Venture-Capital-Investors AI.FUND und investiert seit 2014 privat über Asgard Capital in KI-Unternehmen. Als Strategieberater für öffentliche und private Institutionen beschäftigt er sich mit der Frage, wie Künstliche Intelligenz in Organisationen ankommt – und warum sie dort oft scheitert. In diesem Beitrag teilt er seine wichtigsten Erkenntnisse aus zehn Jahren Gesprächen mit Mittelstand, Konzernen und Startups über digitale Transformation.

Es klingt fast absurd: Während Startups fieberhaft neue KI-Lösungen entwickeln, fehlt es in vielen Unternehmen noch an der Fähigkeit, sie überhaupt zu erkennen – geschweige denn zu integrieren.

Die Innovation ist da. Die Probleme sind da. Doch sie treffen selten aufeinander. Warum? Weil Aufmerksamkeit und Struktur fehlen und weil viele Unternehmen glauben, Digitalisierung sei ein Projekt. Dabei ist sie ein Prozess.

Und dieser Prozess beginnt mit einer simplen, aber oft ignorierten Frage: Wie genau kommt Künstliche Intelligenz eigentlich ins Unternehmen?

Die Realität: Die meisten Unternehmen sind noch bei „PowerPoint-KI“

Seit über zehn Jahren spreche ich mit Führungskräften aus Mittelstand, Konzernen und der Startup-Welt. Und so beeindruckend die technologischen Fortschritte auch sind – das größte Bottleneck ist selten die Technik. Es ist die Organisation selbst.

Viele Führungskräfte sagen mir offen: „KI ist wichtig – aber in meinem Alltag habe ich unter 10 Prozent Kapazität, mich darum zu kümmern.“

Während Gründerinnen und Gründer sich zu 180 Prozent auf KI fokussieren, bleibt das Thema in etablierten Unternehmen meist ein Randaspekt. Und das bei einem Thema, das eigentlich ganz oben auf der Agenda stehen müsste: Automatisierung – mehr Output mit weniger Ressourcen.

Fachkräftemangel? Überall. Skalierbarkeit? Fehlanzeige. Effizienz? Meist am Limit.

Die Lücke liegt also nicht im Warum, sondern im Wie.

Wie es nicht funktioniert: KI als Projekt behandeln

Viele Unternehmen versuchen, KI mit klassischen Projekten zu integrieren: eine kleine Taskforce, ein Proof-of-Concept, ein hübsches Dashboard. Doch das reicht nicht. Denn: KI ist keine Software, die man einfach einführt. KI ist ein Denkmodell – ein neuer Layer in der Unternehmenslogik.

Digitale Transformation ist kein Meilenstein. Sie ist eine neue Betriebsweise.

Was es wirklich braucht

1. Bildung – nicht als Maßnahme, sondern als Kulturtechnik

In fast jedem Unternehmen gilt: 80 Prozent der Mitarbeitenden beschäftigen sich nicht mit KI. Sie wissen nicht, was es ist, was sie damit machen können – oder ob es ihren Job gefährdet. Wer Transformation will, muss die Menschen mitnehmen. Nicht mit Hochglanz-Slides, sondern mit echten Formaten. Zum Beispiel durch:

personalisierte Lerneinheiten für unterschiedliche Rollen
Workshops mit realen Use Cases aus dem Alltag
Sessions speziell für Betriebsräte, um Sorgen abzubauen
Townhalls und Deep Dives, die Führung sichtbar machen
Lernangebote auf Abruf – von Grundlagen bis Integration

Der Unterschied zwischen Pilot und Produktivbetrieb ist oft ganz simpel: Wer versteht, was er tun soll, kann auch umsetzen.

2. APIs statt PowerPoints – Prozesse denken, nicht Tools

Transformation gelingt nicht durch Tool-Auswahl, sondern durch Prozessveränderung. Die entscheidende Frage lautet nicht: „Welche KI sollen wir kaufen?“ Sondern: „An welcher Stelle in unserem Prozess entsteht aktuell keine Wertschöpfung – obwohl sie möglich wäre?“

Gute Unternehmen denken in APIs, nicht in Abteilungen. Sie identifizieren, welche Bereiche sie selbst entwickeln – und ergänzen alles andere modular aus dem Ökosystem.

Dazu braucht es:

eine offene Architektur,
Zugriff auf API-first-Lösungen,
ein Team, das versteht, wie sich Legacy-Systeme transformieren lassen
und die Bereitschaft, Dinge neu zu denken – statt nur zu optimieren.

3. Eine Innovationseinheit mit echtem Mandat

Jede erfolgreiche digitale Transformation hat irgendwo eine Einheit, die Innovation wirklich operationalisiert. Ob als Stabsstelle, Tochterfirma oder Accelerator – entscheidend ist, dass sie:

Technologien in reale Anwendungsfälle übersetzt,
aktiv Startups und Partner scoutet.
Budget und Entscheidungsspielraum hat und
dass sie außerhalb des Tagesgeschäfts neue Wege gehen darf.

REWE Digital zeigt beispielsweise, wie das funktioniert: Mit eigenen Ausgründungen (z. B. Fulfillment Tools, Commerce Tools), Venture-Aktivitäten, Startup-Hubs und einer modernen Cloud-Architektur hat REWE die digitale Transformation nicht nur intern geschafft – sondern sich ein Innovations-Ökosystem aufgebaut, das heute neue Wertschöpfung erzeugt.

Ähnlich agieren BMW, Bosch, Volkswagen und Siemens – mit unterschiedlichen Modellen, aber einer gemeinsamen Erkenntnis: Innovation entsteht selten aus der Linie. Man muss Raum schaffen – für Kreativität, Prototypen und auch für Fehler.

4. Ökosystem statt Eigenbau

Gerade in „versteckten“ Bereichen wie Buchhaltung, Logistik, Einkauf oder Personalprozessen zeigt sich: Nicht alles muss selbst entwickelt werden. Im Gegenteil – die besten Lösungen kommen oft von außen: aus Startups, Plattformen oder spezialisierten Softwareanbietern.

Was es dafür braucht:

aktives Partner-Scouting,
Präsenz auf Tech-Events, Messen und Demo-Days,
Company Building – aber abseits der Hauptstruktur sowie
Open Innovation statt Silo-Denken.

Beispiele:

REWE rollt über die Startup Lounge neue Produkte direkt im Handel aus. BMW setzt auf das „Venture-Client-Modell“ – lieber Prototyp kaufen statt Equity.

Volkswagen trainiert 130.000 Mitarbeitende zu KI. Bosch investiert in Deep Tech für Nachhaltigkeit.

Das zeigt: Es gibt kein Patentrezept – aber viele gute Bausteine.

Gute Nachrichten: Es gibt für alles Anbieter – man muss nur hinschauen

Ob White-Label-Venture-Capital, KI-Workshops, Innovationsberatung oder Education-as-a-Service – der Markt ist voller Lösungen, die Unternehmen sofort nutzen könnten. Doch oft fehlt einfach jemand, der sich kümmert. Deshalb nochmal: Der größte Engpass ist nicht Technologie. Es ist Aufmerksamkeit.

Fazit: Wer heute KI will, muss dauerhaft Transformation können

Die wichtigste Erkenntnis aus über einem Jahrzehnt an Gesprächen, Projekten und Diskussionen lautet für mich: Digitale Transformation ist kein Sprint. Sie ist kein Projekt. Sie ist ein Betriebssystem.

Sie beginnt mit Bildung. Sie braucht Struktur. Sie lebt vom Ökosystem. Und sie endet nie.

Wer das akzeptiert, hat die besten Chancen – nicht nur, um KI ins Unternehmen zu bringen, sondern daraus eine echte, skalierbare Wertschöpfung zu schaffen.

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Neuer CEO bei McMakler: Investor setzt auf Neustart nach Machtübernahme

Nach monatelanger Führungsstreitigkeiten holt McMakler einen neuen CEO: Steve Simmons übernimmt die operative Leitung. Hinter dem Schritt steckt offenbar der nächste Umbau unter Kontrolle der Hauptinvestoren.

McMakler in Zukunft unter der Aufsicht eines neuen Chefs: Steve Simmons übernimmt die CEO-Rolle.

McMakler hat einen neuen Chef: Zum 1. November 2025 hat Steve Simmons die Rolle des CEO übernommen. Der erfahrene Manager folgt auf Benedikt Manigold, der nach rund zwei Jahren an der Unternehmensspitze ausscheidet und insgesamt fast acht Jahre in verschiedenen Führungsfunktionen bei McMakler tätig war.

Die Ernennung ist Teil einer strategischen Neuausrichtung, die von den Investoren Target Global und Kreos Fonds vorangetrieben wird. Auch im Beirat gibt es Bewegung: Max-Michael Mayer, Gründer des Proptechs Propertybase, wird dessen Vorsitzender.

Der Führungswechsel kommt nur wenige Monate, nachdem McMakler durch eine Notfinanzierung vor der Insolvenz bewahrt wurde. Im Sommer hatten Target Global und Kreos die Kontrolle über das Unternehmen übernommen, nachdem viele Altgesellschafter – darunter auch Gründer Felix Jahn – sich an der Kapitalerhöhung nicht mehr beteiligten.

Die neuen Mehrheitseigner nutzten die Gelegenheit, um die Unternehmensstruktur radikal zu verändern: Der Beirat wurde verkleinert, mit Investorenvertretern besetzt und erhielt weitreichende Vetorechte bei strategischen Entscheidungen, einschließlich der Geschäftsführungsposten.

Mit Simmons, der zuvor bei Propertybase und Lone Wolf Technologies tätig war, setzen Target und Kreos nun auf einen Manager mit internationaler Erfahrung in Umsatzsteuerung und Go-to-Market-Strategien. McMakler will damit offenbar die operative Führung professionalisieren und das Unternehmen nach Jahren der Krise stabilisieren.

Nach massiven Stellenstreichungen, einem noch laufenden Ermittlungsverfahren und einem tiefgreifenden Umbau steht das Proptech vor seiner nächsten Bewährungsprobe: den Weg in nachhaltiges Wachstum zu finden. Und das unter strenger Aufsicht seiner neuen Eigentümer.

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