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Go West: So gelingt der Umzug in die USA

Viele europäische und deutsche Startups stehen nach einer erfolgreichen Frühphasenfinanzierung durch regionale Investoren regelmäßig vor der Entscheidung, in die USA “umzuziehen”. Dabei sind die Beweggründe für einen solchen “Umzug” vielfältig. Neben der Bedeutung der USA als Absatzmarkt spielen insbesondere die breitere Investorenbasis und damit der leichtere Zugang zu weiteren VC-Finanzierungen, die höheren Bewertungen sowie die Technologiebörse Nasdaq als möglicher Exit-Kanal eine große Rolle. Nicht zu unterschätzen ist dabei der Umstand, dass viele US-Investoren eine US-Rechtform des Startups verlangen und auch eine gewisse räumliche Nähe schätzen.

Da ein grenzüberschreitender Rechtsformwechsel einer GmbH, der typischen Rechtsform eines deutschen Startups, in eine US-Corporation nicht möglich ist, müssen alternative Strukturierungswege in Betracht gezogen werden.

Strukturierung des “Umzugs”

Dabei bietet sich als Struktur für einen “Umzug” insbesondere der sogenannte “US-Flip” an. Der “US-Flip” beschreibt die gesellschaftsrechtliche Umstrukturierung einer deutschen GmbH in eine US-amerikanische Kapitalgesellschaft – meist eine Delaware Corporation. Dabei gründen die Gesellschafter der deutschen GmbH typischerweise in einem ersten Schritt eine beteiligungsgleiche US-NewCo als zukünftige neue Obergesellschaft. In einem zweiten Schritt bringen die Gesellschafter die Anteile an der deutschen GmbH im Wege eines Anteilstausches gegen Gewährung neuer Anteile in die US-NewCo ein. Die deutsche GmbH bleibt als operative Tochtergesellschaft bestehen. Diese Struktur erlaubt eine rechtssichere Fortführung bestehender Verträge und erleichtert zugleich spätere Finanzierungsrunden.

Im Zuge des US-Flips wird auch die Governance-Struktur auf die US-Gepflogenheiten angepasst, insbesondere entsprechend der Standards der NVCA (National Venture Capital Association), die u.a. Investorenrechte wie Preferred Stocks und Employee Stock Option Programs (ESOPs) ermöglichen.

Alternativen wie die Übertragung einer Gesamtheit oder von einzelnen Vermögensgegenständen (Asset Deal) durch die deutsche GmbH oder das Aufsetzen einer Parallelstruktur unter Eingehung einer Lizenz zwischen der deutschen GmbH als Inhaberin der immateriellen Wirtschaftsgüter (IP-Rechte) und der US-NewCo sind weniger geeignet. So ist ein Asset Deal wegen der damit verbundenen Aufdeckung der insbesondere im IP steckenden stillen Reserven steuerlich nachteilig. Und der Aufbau einer Parallelstruktur führt zu einer aus Sicht von neuen Investoren ungewünschten Komplexität mit nur eingeschränkten Kontrollmöglichkeiten. Dagegen ist bei einem US-Flip die Einbringung der GmbH-Anteile im Wege des Anteilstausches vergleichsweise einfach und ermöglicht eine klare Zielstruktur mit der US-NewCo als alleiniger Holdinggesellschaft, wie aus nachfolgendem Schaubild ersichtlich.

Steuerrechtliche Folgen eines US-Flips

Bei der Strukturierung eines US-Flips ist es wichtig, die verschiedenen steuerliche Folgen aus deutscher und US-Perspektive zu berücksichtigen.

Deutsche steuerliche Gesichtspunkte

Veräußerungsgewinnbesteuerung für die Gründer und Investoren

Die Einbringung der GmbH-Anteile in die neu aufgesetzte US-Holding begründet einen steuerpflichtigen Veräußerungsvorgang. Dieser Vorgang löst angesichts der ursprünglichen niedrigen Anschaffungskosten für die Anteile jedenfalls der Gründer und anderer frühzeitig eingestiegener Gesellschafter regelmäßig substantielle Steuerverbindlichkeiten aus.

Da die Bewertungen vieler Startups nach der Hochphase in 2021 in den letzten Jahren deutlich gesunken sind, kann das Steuerrisiko allerdings oftmals weitgehend reduziert werden. Um gegenüber der Finanzverwaltung eine belastbare Argumentationsbasis zu haben, bietet sich zunächst die Erstellung eines entsprechenden Bewertungsgutachtens an. Da ein solches Gutachten für die Finanzverwaltung allerdings keine Bindungswirkung hat, kann zusätzlich der Abschluss einer separaten Steuerversicherung ratsam sein. Ob und zu welchen Konditionen eine solche Spezialversicherung verfügbar ist, muss im Einzelfall geklärt werden.

Alternativ ist zu prüfen, ob zum Beispiel die Gründer ihre Anteile vor dem Anteilstausch zu einem niedrigen Kaufpreis bis hinunter zum Nominalwert der GmbH-Geschäftsanteile veräußern, der einen Veräußerungsgewinn und somit die Steuer vermeidet. Hier kommt zum einen ein Verkauf an die institutionellen Investoren in Betracht, flankiert mit der Vereinbarung eines potenziellen Zusatzkaufpreises (Besserungsschein) für den Fall eines späteren Exits zu einer hohen Bewertung. Der US-Flip wurde dann in folgenden zwei Schritten erfolgen:

Ein solches Vorgehen ist allerdings mit steuerlichen Risiken verbunden und scheitert oftmals daran, dass die institutionellen Investoren zu diesem Zeitpunkt nicht bereit sind, weitere Anteile zu erwerben. Alternativ kommt eine Veräußerung an die US-NewCo in Betracht.

Möglicher Untergang der Verlustvorträge auf Ebene der GmbH

Startups erzielen in den ersten Jahren typischerweise keine Gewinne und verfügen über hohe Verlustvorträge. Diese Verlustvorträge drohen beim US-Flip unterzugehen, da eine Übertragung von mehr als 50% der Anteile auf die US-NewCo stattfindet (§ 8c KStG).

Allerdings bleiben die Verlustvorträge erhalten, wenn und soweit sie die stillen Reserven nicht übersteigen. Das ist nicht selten der Fall: Startups verfügen aufgrund ihrer selbst geschaffenen IP-Rechte regelmäßig über umfangreiche stille Reserven. Auch sofern derselbe Geschäftsbetrieb seit der Gründung der Gesellschaft oder seit dem Beginn des dritten Veranlagungszeitraums, der dem Beteiligungserwerb vorangeht, bis zum Verlustverbrauch fortgeführt wird, können die Verlustvorträge auf Antrag – unter Beachtung weiterer Voraussetzungen – grundsätzlich erhalten bleiben (sogenannter fortführungsgebundener Verlustvortrag, § 8d KStG).

US-Steuerliche Gesichtspunkte

Steuerneutrale Einbringung

Das US Steuerrecht behandelt die Einbringung der GmbH-Anteile in eine neu aufgesetzte US-Holding – anders als das deutsche Steuerrecht – generell als eine steuerneutrale Transaktion, und zwar entweder als “Section 351 Contribution to a Controlled Corporation” oder als sogenannte “Type B Reorganization” (§ 368(a)(1)(B) IRC). Gesellschafter, die US-steuerpflichtig sind, realisieren daher keinen steuerpflichtigen Gewinn oder Verlust zum Zeitpunkt des US-Flips. Die steuerlichen Basiswerte der Anteile der Gesellschafter in der GmbH, also regelmäßig die zugrundeliegenden Anschaffungskosten, werden auf die neu ausgegebenen Anteile in der US-Holding übertragen.

Hinzurechnungsbesteuerung des Einkommens der GmbH

Die GmbH wird mit dem US-Flip zu einer “controlled foreign corporation” (CFC) der US-Holding. Daher werden ihre Erträge bzw. Verluste auf Ebene der US-Holding im Wege der begünstigten Hinzurechnungsbesteuerung als sogenanntes “global intangible low-taxed income” (GILTI) besteuert. Für Veranlagungszeiträume, die nach dem 31. Dezember 2025 beginnen, wird die begünstigte Einkommenskategorie GILTI von der neuen Einkommenskategorie “net CFC taxable income” (NCTI) abgelöst, die u.a. zu einer leicht höheren effektiven Steuerbelastung von 12,6 % bis 14 % statt 10,5 % bis 13,125 % und einer Erweiterung des besteuerbaren Einkommens führt. Da allerdings in beiden Fällen deutsche Steuern angerechnet werden, werden in der Praxis regelmäßig keine zusätzlichen US-Steuern anfallen.

Dividenden der GmbH an die US-Holding sind in den USA von der US-Holding nicht nochmals zu versteuern, unterliegen aber gegebenenfalls der deutschen Quellensteuer.

Die Besteuerung von IP-Rechten ist in den USA großzügig begünstigt, weshalb die Entwicklung von IP in den USA durchaus vorteilhaft sein kann. Das ist bei der Strukturierung und zukünftigen Rollenverteilung der deutschen GmbH auf der einen Seite und der US-Holding oder einer weiteren US-Tochter auf der anderen Seite zu berücksichtigen. Sofern die deutsche GmbH Forschungs- und Entwicklungsdienstleister wird, müssen marktgerechte konzerninterne Vergütungen von den USA nach Deutschland vereinbart werden.

Bereinigung einer “Sandwich”-Struktur

Wenn die GmbH, wie in Einzelfällen, bereits vor dem US-Flip eine US-Tochtergesellschaft (US-OpCo) hat, die z.B. bereits Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten nachgeht, stellt sich die Frage, ob und wie das aus dem US-Flip resultierende “Sandwich” von US-Holding und US-OpCo mit einer zwischengeschalteten GmbH bereinigt wird. Das US-Steuerrecht erlaubt eine steuerliche Konsolidierung der US-Muttergesellschaft und US-Tochtergesellschaft nur unter der Voraussetzung, dass die Muttergesellschaft direkt oder indirekt, dann allerdings ohne Zwischenschaltung einer ausländischen Zwischengesellschaft, mindestens 80% der Anteile an der Tochter hält.

Um die Struktur nach dem US-Flip effizienter zu gestalten, könnte die GmbH die Anteile an der US-OpCo an die US-Holding ausschütten, sofern dies nach deutschem Gesellschaftsrecht zulässig ist, d.h. bei der GmbH ausreichend freie Rücklagen vorhanden sind. Die Ausschüttung unterliegt unter Umständen der deutschen Quellensteuer. Eine solche Ausschüttung führt allerdings zur Aufdeckung stiller Reserven und damit unter den CFC-Regeln zu einer US-Steuerbelastung auf Ebene der US-Holding. Der Gewinn unterliegt allerdings nicht der Steuerbegünstigung nach den GILTI/NCTI Regeln, sondern dem normalen Steuersatz in Höhe von 21 %.

Spätere Veräußerung der Anteile an der US-Holding

Bei einer späteren Veräußerung der Anteile an der US-Holding verhält sich das US-Steuerrecht wie folgt. Für eine Person, die in den USA nicht steuerpflichtig ist, sind die Erträge aus einer Veräußerung von Anteilen an einer US-Kapitalgesellschaft (mit Ausnahme bestimmter Immobiliengesellschaften) in den USA generell nicht zu versteuern, unabhängig davon, ob ein relevantes Doppelbesteuerungsabkommen mit den USA besteht.

Soweit Anteilseigner der US-Holding in Deutschland steuerpflichtig sind, unterliegt ein Veräußerungsgewinn an den Anteilen in Deutschland der Besteuerung. Für natürliche Personen beträgt die Steuerbelastung rund 27 % bis 30 %, während für Kapitalgesellschaften die Steuerbelastung rund 1,5 % beträgt.

Umgang mit Mitarbeiteroptionen

Auf Ebene der Startup GmbH werden regelmäßig (virtuelle) Beteiligungsoptionen der Mitarbeiter bestehen. Im Zuge des US-Flips sollen die Mitarbeiter allerdings typischerweise neue Optionen auf Ebene der US-Holding erhalten, so dass die auf Ebene der GmbH bestehenden Optionen entsprechend beendet werden müssen.

Je nach Ausgestaltung der Optionsbedingungen verfallen infolge des US-Flips die Optionen ohne Ausgleichszahlung oder der US-Flip begründet ein sogenanntes Exit-Event mit der Folge, dass die Optionen durch Barausgleich abgegolten werden müssen. Diese Ausgleichszahlung muss entweder finanziert werden oder es muss, unter Berücksichtigung etwaiger steuerrechtlicher Folgen, mit den Optionsinhabern eine alternative Lösung vereinbart werden. In Betracht kommt hier insbesondere ein Tausch der Optionen auf Ebene der GmbH gegen Optionen auf Ebene der US-NewCo.

Frühzeitige Implementierung einer US-Holding

Die vorgenannten Strukturierungs- und steuerrechtlichen Probleme lassen sich vermeiden, indem die US-Holdingstruktur bereits mit Gründung des Startups aufgesetzt wird. Durch diese Struktur (siehe nachfolgendes Schaubild) entfällt die Notwendigkeit eines späteren US-Flips, die Governance-Struktur entspricht von Anfang an den Erwartungen US-amerikanischer Investoren und steuerliche Risiken eines späteren Anteilstauschs werden vermieden.

Ein Beispiel für eine entsprechend vorausschauende Planung ist das Fusionsenergie Startup “Focused Energy”. Es handelt sich um ein 2021 von der TU Darmstadt ausgegründetes deutsch-amerikanisches Unternehmen, das in seinem Labor in Darmstadt das Potenzial der Fusionsenergie erforscht und erprobt. Statt eines späteren US-Flips wurde von Beginn an eine US-Holdinggesellschaft in Form der Focused Energy Inc. (Delaware Corporation) mit einer 100%igen deutschen Tochter-GmbH gegründet. Hauptinvestor der Focused Energy ist die US Risikokapitalgesellschaft Prime Movers Lab.

Nachteil einer solchen Doppelstruktur sind allerdings höhere Verwaltungs- und Compliance-Kosten. Auch stehen in der Frühphasenfinanzierung deutsche Investoren einer US Corporation eher skeptisch gegenüber. Daher eignet sich das Aufsetzen einer US-Holdingstruktur nur für Unternehmen, die von Anfang an einen klaren US-Fokus haben und bereits früh US Investoren für sich gewinnen können.

Über die Autoren
Henning Bloss, Jörn Hirschmann (beide Frankfurt a.M.) und Ansgar Simon (New York), sind Partner bei Covington & Burling LLP.

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Foto (oben): Shutterstock

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Warum ich jedes Jahr drei Tage ohne Uhrzeit lebe

Gründer Noah Greenberg macht jedes Jahr ein dreitägiges Schweige-Retreat, bei dem er ohne Handy, Laptop oder Ablenkung zur Ruhe kommt.

Dieser Essay basiert auf einem Gespräch mit Noah Greenberg, 35, Mitgründer und CEO von Stacker in New York. Er wurde aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet.

In der Woche zwischen Weihnachten und Neujahr ziehe ich mich jedes Jahr für ein dreitägiges Schweige-Retreat zurück. Ich lasse meinen Computer zu Hause, schalte mein Handy aus, nehme ein Journal mit, decke alle Uhren ab – und gebe mir Zeit zum Nachdenken.

Ich begann diese Tradition 2020, weil ich damals im Homeoffice arbeitete, meinen Laptop im Bett öffnete und den ganzen Tag dort verbrachte. Ich fühlte mich in dieser Schleife gefangen.

Das erste Jahr hatte einen so tiefgreifenden Einfluss auf mich – persönlich wie beruflich –, dass ich dabeiblieb. Nach fünf Jahren möchte ich teilen, was ich daraus gelernt habe – und warum ich inzwischen erkannt habe, dass das Retreat am besten funktioniert, wenn ich es kaum vorbereite.

Ich buche zwischen Weihnachten und Neujahr ein Airbnb für drei Tage

Ich hatte schon länger darüber nachgedacht, ein formelles Schweige-Retreat zu machen, aber eine ganze Woche völlig unerreichbar zu sein, schien mir zu viel. Dann wurde mir klar: Ich brauche kein organisiertes Retreat – ich kann mir selbst eines gestalten.

Also tat ich es. Die ersten beiden Male war ich über die Feiertage in Kalifornien und buchte ein Airbnb im Norden des Bundesstaats. Seitdem mache ich es im Norden des Bundesstaats New York.

Es zwischen Weihnachten und Neujahr zu machen, nimmt mir die Anspannung, weil es leichter ist abzuschalten, wenn ich weiß, dass die Dinge in meinem Medienunternehmen Stacker ohnehin langsamer laufen. Als ich in diesem ersten Jahr im Airbnb ankam und mein Handy ausschaltete – wissend, dass es das ganze Wochenende ausbleibt –, war das ein unglaubliches Gefühl.

Es kann unangenehm sein, mit meinen Gedanken allein zu sein – aber genau darin liegt der Wert

Meine Packliste: Journals, bequeme Kleidung, Laufschuhe oder Wanderausrüstung, falls Schnee liegt, und Lebensmittel, die ich unterwegs einkaufe, damit ich das Haus nicht verlassen muss. Ich nehme keinen Laptop, keine Bücher, keine Podcasts und nichts mit, was mich ablenken könnte.

Ich klebe Post-its über die Uhren, damit ich die Zeit nicht sehe. Ich finde es faszinierend, ohne Zeitgefühl zu leben. Ich glaube, ich gehe dort sehr viel früher ins Bett – kurz nach Sonnenuntergang.

Wandern zu gehen ist ein guter Ausgleich, weil ich den Großteil der restlichen Zeit auf dem Sofa sitze und journal. Ich versuche, zweimal am Tag rauszugehen.

Zuhause würde ich niemals eine einstündige Runde ohne Kopfhörer drehen – einfach nur mit meinen Gedanken. Auf dem Retreat habe ich genug Disziplin, mir klarzumachen: Ich habe dieses Airbnb bezahlt, ein Auto gemietet, bin hochgefahren – und jetzt ziehe ich das drei Tage durch.

Zu viel Vorbereitung kann das Retreat ruinieren

In der Woche davor setze ich mich oft für eine Stunde hin und schreibe meine Gedanken auf – beruflich wie privat – damit ich mit einem kleinen Überblick hineingehe. Das erste Jahr hatte ich mich überhaupt nicht vorbereitet.

Es steckt enormer Wert darin, einfach hinzufahren und am ersten Abend alles aus sich herauszuschreiben, um zu sehen, wie ich die nächsten Tage verbringen sollte. Zu viel Vorbereitung erzeugt Druck, bestimmte Dinge „lösen“ zu müssen – und das ist kontraproduktiv.

Ich sage den Menschen in meinem Leben Bescheid, dass ich mein Handy für drei Tage ausschalte. Ich versuche, es auf ein Wochenende zu legen, damit es nur ein bis zwei Tage offline von der Arbeit sind. Wenn du als CEO nicht drei Tage abtauchen kannst, ohne dass deine Firma dich braucht – dann hast du ein größeres Problem.

Meine Retreats haben meine Gewohnheiten verändert und mein Leben verbessert

Diese Retreats sind genauso wertvoll für meine Arbeit wie für meine Work-Life-Balance. Ein Jahr wurde mir klar, dass ich eine Morgenroutine etablieren wollte. Ich schrieb sie auf, inklusive eines täglichen Aufstehens um 6 Uhr – und heute wache ich ohne Wecker um 6 auf.

Ich reflektiere immer: Was läuft gut? Was läuft nicht? Mehrmals wurde mir bewusst, dass mich ein Prozess im Team schon länger störte, ich aber im permanenten Grind-Modus war und es verdrängt hatte. Nach dem Retreat setzte ich mich mit dem Team zusammen – und wir änderten Dinge.

Ich frage mich jedes Jahr: Was müsste passieren, damit ich am Ende sagen kann: „Das war ein großartiges Jahr“?

Dieses Jahr war mein Ziel, 52 Kaffee-Dates in 52 Wochen zu haben, um mich mehr unter Leute zu bringen. Letztes Jahr entwickelte ich meine Kalender-Mapping-Gewohnheit – sie hat meine Produktivität massiv verbessert.

Ich habe verstanden, dass nicht jedes Jahr tiefgreifend sein muss – und dass trotzdem ein Wert im jährlichen Ritual liegt

Im ersten Jahr war es wirklich transformativ. Im zweiten Jahr war ich plötzlich enttäuscht, weil es sich nicht so intensiv anfühlte. Dann merkte ich: Viele der Dinge, die mich im Jahr davor belastet hatten, waren inzwischen längst gelöst.

Ich habe gelernt: Wenn ich mit Erwartungen hineingehe, werde ich fast sicher enttäuscht. Seitdem bin ich bewusst offen – jedes Retreat soll seine eigene Reise sein, ohne Vergleich zum ersten Mal.

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Das ist die jüngste Selfmade-Milliardärin der Welt – so wurde sie reich

Luana Lopes Lara hat sich in der Techbranche durchgesetzt. Die 29-jährige Gründerin ist die jüngste Selfmade-Milliardärin der Welt.

Luana Lopes Lara ist laut „Forbes“ die jüngste Selfmade-Milliardärin der Welt. Sie und ihr Mitgründer Tarek Mansour halten jeweils rund zwölf Prozent an ihrem Unternehmen Kalshi, das etwa 9,5 Milliarden Euro wert sei. Ihr Anteil beläuft sich also auf rund 1,14 Milliarden Euro.

Ihr Unternehmen Kalshi versteht sich als regulierter Prognosemarkt, auf dem Nutzer darauf wetten können, ob zukünftige Ereignisse eintreten oder nicht. Diese Ereignisse reichen zum Beispiel von Zinssenkungen und politischen Entscheidungen bis hin zu Wetterindikatoren. Spannender Fakt: Der jüngste Milliardär der Welt, Shayne Coplan, ist ebenfalls Gründer eines Prognosemarktes.

Die Karriere von Luana Lopes Lara begann übrigens nicht im Tech-Umfeld, sondern auf der Ballettbühne. Als Ballerina tanzte die 29-Jährige einst im österreichischen Landestheater in Salzburg. Nach ihrer Zeit als Tänzerin entschied sich die Brasilianerin für ein Informatikstudium am MIT. Dort lernte sie auch ihren späteren Mitgründer kennen.

Milliardärin brauchte Geduld bei der Gründung

Die Plattform Kalshi funktioniert wie ein Marktplatz für Erwartungen, bei dem Angebot und Nachfrage nicht nur Stimmungen abbilden, sondern auch Informationen bündeln. Die US-Aufsichtsbehörde CFTC betrachtet solche Märkte als Finanzinstrumente, die Risiken absichern können, etwa wenn Unternehmen ihre Planung gegen politische oder ökonomische Unsicherheiten absichern wollen.

Der Weg dorthin war lang, weil Kalshi eine offizielle Registrierung als Event-Contract-Exchange anstrebte. Diese Lizenzkategorie war in den USA bis dahin aber kaum definiert, weshalb das Genehmigungsverfahren mehr als zwei Jahre dauerte. Die CFTC prüfte nicht nur technische Standards, sondern auch Marktintegrität, Transparenzpflichten und den Umgang mit Manipulationsrisiken. Erst 2022 erhielt Kalshi die endgültige Zulassung, die ihnen erlaubte, ihr Modell in größerem Umfang auszurollen.

In Europa wäre dieser Ansatz übrigens derzeit kaum möglich, weil Prognosemärkte in vielen Ländern als Glücksspiel eingestuft werden. In Deutschland fällt das Modell nach aktueller Rechtslage unter das Glücksspielrecht, was kommerzielle Plattformen dieser Art faktisch unmöglich macht. Die striktere Regulatorik führt dazu, dass der Markt fast vollständig in die USA verlagert ist.

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Der gefährlichste Fehler vieler Gründer

Der größte Fehler vieler Gründer: Ihre Startups wachsen schneller, als ihr Unternehmen es aushält. Welche Entscheidungen darüber bestimmen, ob eine Company gesund skaliert oder auseinanderfällt, verrät Mawave-Gründer Jason Modemann.

Die meisten Unternehmen eifern nach Wachstum: mehr Kunden, mehr Mitarbeitende, mehr Umsatz. Ich auch. Als Gründer will ich natürlich, dass meine Company größer wird, mehr Wirkung entfaltet, mehr Kunden erreicht. Aber nach sieben Jahren Unternehmertum weiß ich eine Sache sicher: Wachstum ist erst dann etwas wert, wenn es auch wirklich nachhaltig ist.

Und nachhaltig ist es nur, wenn alle, die dazu beitragen – Team, Kunden und Unternehmen – in einem gesunden Gleichgewicht bleiben. Wir nennen dieses Prinzip intern „Success Triangle”. Zu oft sieht man Unternehmen, die nach außen stark wachsen – innen aber instabil werden. Der Grund dafür ist, dass eine Seite (oder mehrere) des Dreiecks überstrapaziert oder vernachlässigt wird und das Success Triangle dann außer Balance gerät.

Diese drei Dinge helfen uns, in diesem Spannungsfeld nicht nur schneller, sondern vor allem gesund zu wachsen:

1. Kultur first

Es gab Monate, da haben wir jeden Monat zwanzig neue Leute auf einmal eingestellt. Auf dem Papier war das beeindruckend. In der Realität hat es ehrlicherweise ganz schön wehgetan. Nicht, weil wir uns die neuen Mitarbeitenden nicht leisten konnten oder überplant haben, sondern weil man sofort bemerkt hat, wie die Organisation ins Wanken gerät. Onboardings wurden hektischer, die Kultur diffuser, Leadership schwieriger.

Wachstum funktioniert in meinen Augen nur, wenn die Kultur stabil bleibt. Wenn alle im Team verstehen, wohin wir wollen, warum wir etwas tun und wie wir miteinander arbeiten. Mein persönlicher Gradmesser dafür: Habe ich noch einen echten Bezug zu allen? Oder wächst da gerade eine Kultur, die von Menschen geprägt wird, die sie eigentlich gar nicht prägen sollten? Wenn man als Gründer das Gefühl hat, die Werte, die man eigentlich leben möchte, gehen verloren, sollte man das Wachstum stoppen, bevor es einen im Nachhinein doppelt einholt.

2. Entscheidungen vs. Verzicht

Nachhaltiges Wachstum bedeutet für mich auch, nicht immer „Ja“ zu allem zu sagen. Es bedeutet, bewusst zu wählen, was man weglässt. Wir stehen oft vor Entscheidungen wie: Nehmen wir diesen Kunden an, obwohl wir wissen, dass es das Team kurzfristig überlastet? Oder lehnen wir eine Anfrage ab – obwohl wir wissen, dass wir in zwei Monaten das Budget brauchen, weil ein anderer Kunde rausgeht?

Die Wahrheit ist: Manchmal kann man es sich nicht aussuchen. Dann geht es darum, die Entscheidung zu treffen, die am wenigsten Schaden anrichtet – für das Team, die Kunden und die Company.

Das Wichtigste ist für mich immer: Wachstum darf nicht auf dem Rücken einer der drei Parteien passieren. Keine Entscheidung, die heute „einfach“ erscheint, darf morgen dafür sorgen, dass Menschen im Team ausbrennen oder Kunden vernachlässigt werden. Nachhaltiges Wachstum heißt: Zum Wohle aller entscheiden und manchmal auch zu verzichten.

Schnelles Wachstum fühlt sich im Kopf vieler Gründer oft logisch an. Aber die Wahrheit liegt selten in KPIs, sondern fast immer im Feedback. Für mich ist eines der effektivsten Tools: Social Listening. Quasi das, was wir auch aus unserem Agentur-Alltag und Social Media kennen, aber auf die wichtigsten Stakeholder übersetzt. Heißt: Wir hören bewusst hin, was unsere Crew und die Clients zu sagen haben. Das gelingt ganz gut über Coffee Chats im Team – keine Agenda, keine Gespräche über offene To-Dos. Einfach zuhören. Mir geht es darum herauszufinden: Wie ist die Stimmung? Was überfordert? Was läuft gut? Was kippt gerade?

Und das Gleiche auf Kundenseite: Wir sprechen nicht nur mit den Projektverantwortlichen, sondern mit verschiedenen Beteiligten. Erst dadurch erkennt man früh, wenn Unzufriedenheit entsteht, Prozesse überlasten oder Erwartungen auseinandergehen.

Mein Learning: Schnelles Wachstum allein ist nie das Problem. Blindheit gegenüber Warnsignalen ist es dagegen schon. Regelmäßiges, ehrliches Feedback ist das beste Frühwarnsystem, das ein Unternehmen haben kann.

Zu schnelles Wachstum kann ein Unternehmen also genauso zerstören wie zu langsames.

So entsteht nachhaltiges Wachstum

Nachhaltiges Wachstum entsteht dann, wenn Mitarbeitende mitwachsen können, Kunden gerne bleiben, die Kultur stabil bleibt und das Unternehmen nicht über seine eigenen Beine stolpert.

Wachstum sollte kein Sprint sein. Es ist ein Marathon, bei dem du als Gründer und CEO immer genug Energie behalten musst, um die entscheidenden Kilometer sauber zu laufen.

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