Corporate Venture Studios können ein wirkungsvolles Modell sein, um neue Geschäftsmodelle jenseits des Kerngeschäfts zu entwickeln.

Sie helfen, externe Märkte zu erschließen, frische Perspektiven einzubringen und Business Development neu zu denken. Besonders im Mittelstand bieten sie die Chance, Innovation nicht nur intern zu verbessern, sondern gezielt unternehmerisch weiterzudenken.

In der Praxis ist das jedoch anspruchsvoll. Zwischen Konzernlogik, Governance-Strukturen und Ressourcenkonkurrenz brauchen Studios ein eigenes Setup, um wirken zu können – und eine klare Haltung. Nicht alle Initiativen schaffen diesen Spagat.

Mein Team und ich haben in den vergangenen 18 Monaten das Venture Studio der Haufe Group aufgebaut. Wir haben unzählige Ideen geprüft und wieder verworfen. Nur eine davon haben wir umgesetzt und erfolgreich in den Markt gebracht. Diese Quote ist kein Problem – sie ist Teil des Prinzips: Radikale Validierung statt Produktverliebtheit.

Was aus unserer Sicht ein gutes Corporate Venture Studio ausmacht? Drei Dinge:

1. Testen statt träumen

Ein gutes Studio entwickelt nicht einfach Produkte. Es sucht Probleme, die es wert sind, gelöst zu werden. Und das möglichst früh.

Der zentrale Job: Hypothesen testen, echtes Feedback einsammeln und mutig Entscheidungen treffen. Und das auch gegen eigene Überzeugungen. Bei uns war intalento, eine SaaS-Lösung zur Automatisierung von Visa-Prozessen, nicht die erste Idee – aber die erste mit echten Signalen aus dem Markt: klare Pain Points, Zahlungsbereitschaft und erste zahlende Kunden mit dem MVP.

Andere Ideen, die zunächst sinnvoll erschienen, haben wir bewusst gestoppt. Weil der Bedarf fehlte, das Timing nicht passte oder der Markt nicht reagiert hat. Auch das ist Teil des Prozesses.

Nicht jede Idee muss optimiert werden. Manche müssen einfach aussortiert werden – früh und konsequent.

2. Generalist:innen vor Spezialist:innen

In der Anfangsphase eines Venture-Projekts geht es nicht um funktionale Tiefe, sondern um Geschwindigkeit, Neugier und iterative Lernschleifen. Zu frühe Spezialisierung, etwa durch das Hinzuziehen von Fachabteilungen,  bremst genau diese Dynamik. Statt offener Exploration entstehen schnell strukturelle Limitierungen.

Unser Ansatz: Wir starten bewusst mit interdisziplinären Generalist:innen. Menschen, die verschiedene Perspektiven einnehmen können, pragmatisch handeln und sich rasch in neue Kontexte einarbeiten. Fachliche Tiefe holen wir punktuell dazu, aber nur dann, wenn ein Thema bereits erste Validierungsstufen erfolgreich durchlaufen hat.

Ein Venture Studio braucht am Anfang keine perfekt besetzten Funktionen. Sondern ein Team, das Probleme erkennt, Hypothesen testet und schnell lernt.

3. Autonomie mit Anbindung

Corporate Venture Studios sind keine isolierten Räume – und sollen es auch nicht sein. Aber sie brauchen operative Freiheiten, um anders arbeiten zu können als das Kerngeschäft.

Dazu gehört aus unserer Sicht: klare Rollenverteilung, eigene Ressourcenverantwortung und schnelle Entscheidungswege. Gleichzeitig profitieren Studios enorm vom Zugang zu Marktwissen, Netzwerk und strategischer Reichweite des Mutterunternehmens – wenn sie nicht in bestehende Prozesse eingepasst werden müssen.

Ein gutes Setup balanciert genau das: Eigenständigkeit, wo sie nötig ist und Anbindung, wo sie sinnvoll ist. Nicht jedes Studio tickt und funktioniert gleich. Aber jedes braucht die Möglichkeit, fokussiert auf ein Geschäftsmodell hinzuarbeiten, statt in internen Abstimmungen zu verharren.

Was bleibt

Ein Corporate Venture Studio ist kein Selbstzweck. Es ist ein Werkzeug, um gezielt neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, zusätzlich zum Bestehenden.

Das braucht Klarheit im Setup, Mut zur Entscheidung – und die Bereitschaft, auch mal ins Risiko zu gehen.

Nicht alles, was im Studio entsteht, muss erfolgreich sein. Aber alles, was erfolgreich sein soll, braucht die Freiheit, es zu werden.

Über den Autor
Jasper Roll ist Geschäftsführer von Haufe Group Ventures und entwickelt mit seinem Team neue Geschäftsmodelle im Corporate-Service-Bereich. Er bringt über zehn Jahre Startup-Erfahrung mit und arbeitet heute an der Schnittstelle zum Mittelstand. Seine Schwerpunkte: digitale Geschäftsmodelle, B2B-Innovation und die Zukunft der Arbeitswelt.

Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen.

Foto (oben): Shutterstock

Der Mensch am Steuer ist ein Sicherheitsrisiko, sagt Uber-Chef Khosrowshahi im Gespräch mit Mathias Döpfner. In Zukunft sollen Roboter seine Uber fahren.

Ralf Günter

Elektrische Autos, die durch Software-Roboter gesteuert werden und Lufttaxis, die Reisende von A nach B befördern – so sehe der Verkehr in 20 Jahren auf und über den Straßen aus, davon ist Uber-CEO Dara Khosrowshahi überzeugt. Im Gespräch mit Mathias Döpfner im Podcast „MD Meets“ spricht Khosrowshahi über Uberfahrten der Zukunft.

Fahrdienstvermittler Uber und Alphabet-Tochter Waymo sind gemeinsam bereits dabei, diese Mobilitätswende in den US-Städten Atlanta und Austin voranzutreiben – seit Frühjahr 2025 können Uber-Nutzer die autonom fahrenden Autos über die Plattform für Mitfahrgelegenheiten buchen. „Manche Menschen möchten lieber von Menschen gefahren werden, aber sobald sie das Produkt nutzen, bewerten sie es sehr positiv“, sagt Khosrowshahi.

Globale Flotte an Robo-Taxis geplant

Uber plant, das Geschäft des autonomen Fahrens weiter auszubauen. Wie Nvidia am Dienstag mitteilte, wolle der Fahrdienstleister gemeinsam mit dem Chipkonzern Nvidia eine Flotte von 100.000 Fahrzeugen weltweit aufbauen. Der Ausbau solle 2027 beginnen – eine Partnerschaft hatten die beiden Unternehmen bereits im Januar geschlossen.

Ralf Günter

Uber arbeitet laut Khosrowshahi weiterhin an Beziehungen zu Avride, Nuro und chinesischen Unternehmen wie Pony AI, um das autonome Fahren voranzutreiben. „Wir haben eine Vereinbarung mit Volkswagen, um nächstes Jahr auch in Los Angeles autonome Fahrzeuge einzuführen, worüber wir uns sehr freuen.“

Uber ohne Fahrer bald auch in Deutschland?

Auch in Europa sieht Khosrowshahi schon in näherer Zukunft autonome Fahrzeuge über die Straßen rollen: „Tatsächlich sind die Vorschriften in Deutschland recht zukunftsorientiert. Es gibt einige Länder, darunter die Schweiz, in denen wir davon ausgehen, dass autonomes Fahren zumindest in kleinem Maßstab eher früher als später Realität werden wird.“

Er zeigt sich davon überzeugt, dass die Teilnahme am Straßenverkehr dadurch sicherer werden kann, der Mensch selbst sei schließlich beim Autofahren das größte Risiko: „Menschen sind fehlbar, und ich denke, dass Maschinen viel weniger Spielraum haben, solche Fehler zu machen, insbesondere wenn diese Fehler zu Todesfällen führen.“ Ein klarer Vorteil dieser Roboterfahrer: Sie würden nicht müde, schrieben keine Nachrichten am Handy, ließen sich nicht ablenken. Khosrowshahi wirft die Frage auf: „Sollten wir also Menschen erlauben, auf öffentlichen Straßen zu fahren? Ich denke, das ist eine echte Frage, die sich Gesellschaften stellen werden.“

Trotzdem: Ganz verdrängt werde der Mensch hinter dem Steuer so schnell wohl nicht: „Ich denke, dass es noch lange dauern wird, bis alle Autos autonom sind, ich würde sagen, mehr als 20 Jahre. Es wird lange dauern, bis die Kosten gesenkt und die Sicherheitsstandards so hoch wie nötig sind, aber es wird zweifellos passieren, und ich denke, dass Autofahren dann so etwas wie Reiten sein wird. Es macht wirklich Spaß. Es ist eine Art, sich fortzubewegen, aber es ist etwas, das man vielleicht in seiner Freizeit macht.“

Uber baut ein Logistik-Ökosystem auf

„Heute sind es Autos, morgen vielleicht fliegende Autos, heute sind es von Menschen gesteuerte Autos, morgen werden es von Robotern gesteuerte Autos sein, die Formfaktoren können sich also ändern.“ Auch den Luftraum will Uber erschließen, ist dafür eine Partnerschaft mit Joby Aviation eingegangen, einem Anbieter von elektrischen Lufttaxis für den kommerziellen Passagierverkehr. Der Uber-Chef denkt groß: „Wir bauen eine Art Logistiknetzwerk der nächsten Generation auf, um alle Menschen und alle Güter zu transportieren.“

Ralf Günter

Im neuen Podcast „MD meets“ von Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender von Axel Springer (zu der auch Gründerszene gehört) spricht er regelmäßig mit bedeutenden Persönlichkeiten über die wichtigsten politischen, wirtschaftlichen, technologischen und kulturellen Themen unserer Zeit. Sie finden die Folgen bei Spotify, Apple, Amazon, YouTube und überall, wo es Podcasts gibt. Das Gespräch wurde aus Gründen der Lesbarkeit in Teilen gekürzt und angepasst.

Deagreez / Gettyimages; Collage: Gründerszene

Wenn Investoren Pitchdecks öffnen, überfliegen sie viele Slides in Sekunden. Das passiert besonders oft bei der Funding-Slide, die von vielen Startups eher lieblos gemacht wird – und daher für den Investor wenig Aussagekraft hat. 

Genau dort zeigt sich aber, ob du als Founder dein eigenes Geschäftsmodell wirklich verstehst. Nur ein buntes Kreisdiagramm mit Aufteilungen wie „40 Prozent Team, 30 Prozent Marketing, 30 Prozent Product“ ist zu wenig. Denn das beantwortet nicht die eigentlichen Fragen, die Investorinnen und Investoren haben.

Lest auch

• Membership-Modelle

Ultimativer Praxis-Guide: So macht ihr aus eurer Community ein Geschäftsmodell

Die Funding-Slide ist der Miniatur-Businessplan deines Startups. In ihr erkennen Investoren, ob du realistisch planst, ob du dein Wachstum durchdenken kannst und ob du weißt, wann du wieder Kapital brauchst. Eine gute Funding-Slide schafft Vertrauen, weil sie zeigt, dass du deine Route kennst. Mit nur ein bisschen mehr Mühe hebst du dich hier ganz einfach von der Masse ab und Investoren spüren sofort: Dieser Founder ist ein Profi. Und genau das gelingt, wenn du diese vier zentralen Fragen klar beantwortest.