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Go West: So gelingt der Umzug in die USA

Viele europäische und deutsche Startups stehen nach einer erfolgreichen Frühphasenfinanzierung durch regionale Investoren regelmäßig vor der Entscheidung, in die USA “umzuziehen”. Dabei sind die Beweggründe für einen solchen “Umzug” vielfältig. Neben der Bedeutung der USA als Absatzmarkt spielen insbesondere die breitere Investorenbasis und damit der leichtere Zugang zu weiteren VC-Finanzierungen, die höheren Bewertungen sowie die Technologiebörse Nasdaq als möglicher Exit-Kanal eine große Rolle. Nicht zu unterschätzen ist dabei der Umstand, dass viele US-Investoren eine US-Rechtform des Startups verlangen und auch eine gewisse räumliche Nähe schätzen.

Da ein grenzüberschreitender Rechtsformwechsel einer GmbH, der typischen Rechtsform eines deutschen Startups, in eine US-Corporation nicht möglich ist, müssen alternative Strukturierungswege in Betracht gezogen werden.

Strukturierung des “Umzugs”

Dabei bietet sich als Struktur für einen “Umzug” insbesondere der sogenannte “US-Flip” an. Der “US-Flip” beschreibt die gesellschaftsrechtliche Umstrukturierung einer deutschen GmbH in eine US-amerikanische Kapitalgesellschaft – meist eine Delaware Corporation. Dabei gründen die Gesellschafter der deutschen GmbH typischerweise in einem ersten Schritt eine beteiligungsgleiche US-NewCo als zukünftige neue Obergesellschaft. In einem zweiten Schritt bringen die Gesellschafter die Anteile an der deutschen GmbH im Wege eines Anteilstausches gegen Gewährung neuer Anteile in die US-NewCo ein. Die deutsche GmbH bleibt als operative Tochtergesellschaft bestehen. Diese Struktur erlaubt eine rechtssichere Fortführung bestehender Verträge und erleichtert zugleich spätere Finanzierungsrunden.

Im Zuge des US-Flips wird auch die Governance-Struktur auf die US-Gepflogenheiten angepasst, insbesondere entsprechend der Standards der NVCA (National Venture Capital Association), die u.a. Investorenrechte wie Preferred Stocks und Employee Stock Option Programs (ESOPs) ermöglichen.

Alternativen wie die Übertragung einer Gesamtheit oder von einzelnen Vermögensgegenständen (Asset Deal) durch die deutsche GmbH oder das Aufsetzen einer Parallelstruktur unter Eingehung einer Lizenz zwischen der deutschen GmbH als Inhaberin der immateriellen Wirtschaftsgüter (IP-Rechte) und der US-NewCo sind weniger geeignet. So ist ein Asset Deal wegen der damit verbundenen Aufdeckung der insbesondere im IP steckenden stillen Reserven steuerlich nachteilig. Und der Aufbau einer Parallelstruktur führt zu einer aus Sicht von neuen Investoren ungewünschten Komplexität mit nur eingeschränkten Kontrollmöglichkeiten. Dagegen ist bei einem US-Flip die Einbringung der GmbH-Anteile im Wege des Anteilstausches vergleichsweise einfach und ermöglicht eine klare Zielstruktur mit der US-NewCo als alleiniger Holdinggesellschaft, wie aus nachfolgendem Schaubild ersichtlich.

Steuerrechtliche Folgen eines US-Flips

Bei der Strukturierung eines US-Flips ist es wichtig, die verschiedenen steuerliche Folgen aus deutscher und US-Perspektive zu berücksichtigen.

Deutsche steuerliche Gesichtspunkte

Veräußerungsgewinnbesteuerung für die Gründer und Investoren

Die Einbringung der GmbH-Anteile in die neu aufgesetzte US-Holding begründet einen steuerpflichtigen Veräußerungsvorgang. Dieser Vorgang löst angesichts der ursprünglichen niedrigen Anschaffungskosten für die Anteile jedenfalls der Gründer und anderer frühzeitig eingestiegener Gesellschafter regelmäßig substantielle Steuerverbindlichkeiten aus.

Da die Bewertungen vieler Startups nach der Hochphase in 2021 in den letzten Jahren deutlich gesunken sind, kann das Steuerrisiko allerdings oftmals weitgehend reduziert werden. Um gegenüber der Finanzverwaltung eine belastbare Argumentationsbasis zu haben, bietet sich zunächst die Erstellung eines entsprechenden Bewertungsgutachtens an. Da ein solches Gutachten für die Finanzverwaltung allerdings keine Bindungswirkung hat, kann zusätzlich der Abschluss einer separaten Steuerversicherung ratsam sein. Ob und zu welchen Konditionen eine solche Spezialversicherung verfügbar ist, muss im Einzelfall geklärt werden.

Alternativ ist zu prüfen, ob zum Beispiel die Gründer ihre Anteile vor dem Anteilstausch zu einem niedrigen Kaufpreis bis hinunter zum Nominalwert der GmbH-Geschäftsanteile veräußern, der einen Veräußerungsgewinn und somit die Steuer vermeidet. Hier kommt zum einen ein Verkauf an die institutionellen Investoren in Betracht, flankiert mit der Vereinbarung eines potenziellen Zusatzkaufpreises (Besserungsschein) für den Fall eines späteren Exits zu einer hohen Bewertung. Der US-Flip wurde dann in folgenden zwei Schritten erfolgen:

Ein solches Vorgehen ist allerdings mit steuerlichen Risiken verbunden und scheitert oftmals daran, dass die institutionellen Investoren zu diesem Zeitpunkt nicht bereit sind, weitere Anteile zu erwerben. Alternativ kommt eine Veräußerung an die US-NewCo in Betracht.

Möglicher Untergang der Verlustvorträge auf Ebene der GmbH

Startups erzielen in den ersten Jahren typischerweise keine Gewinne und verfügen über hohe Verlustvorträge. Diese Verlustvorträge drohen beim US-Flip unterzugehen, da eine Übertragung von mehr als 50% der Anteile auf die US-NewCo stattfindet (§ 8c KStG).

Allerdings bleiben die Verlustvorträge erhalten, wenn und soweit sie die stillen Reserven nicht übersteigen. Das ist nicht selten der Fall: Startups verfügen aufgrund ihrer selbst geschaffenen IP-Rechte regelmäßig über umfangreiche stille Reserven. Auch sofern derselbe Geschäftsbetrieb seit der Gründung der Gesellschaft oder seit dem Beginn des dritten Veranlagungszeitraums, der dem Beteiligungserwerb vorangeht, bis zum Verlustverbrauch fortgeführt wird, können die Verlustvorträge auf Antrag – unter Beachtung weiterer Voraussetzungen – grundsätzlich erhalten bleiben (sogenannter fortführungsgebundener Verlustvortrag, § 8d KStG).

US-Steuerliche Gesichtspunkte

Steuerneutrale Einbringung

Das US Steuerrecht behandelt die Einbringung der GmbH-Anteile in eine neu aufgesetzte US-Holding – anders als das deutsche Steuerrecht – generell als eine steuerneutrale Transaktion, und zwar entweder als “Section 351 Contribution to a Controlled Corporation” oder als sogenannte “Type B Reorganization” (§ 368(a)(1)(B) IRC). Gesellschafter, die US-steuerpflichtig sind, realisieren daher keinen steuerpflichtigen Gewinn oder Verlust zum Zeitpunkt des US-Flips. Die steuerlichen Basiswerte der Anteile der Gesellschafter in der GmbH, also regelmäßig die zugrundeliegenden Anschaffungskosten, werden auf die neu ausgegebenen Anteile in der US-Holding übertragen.

Hinzurechnungsbesteuerung des Einkommens der GmbH

Die GmbH wird mit dem US-Flip zu einer “controlled foreign corporation” (CFC) der US-Holding. Daher werden ihre Erträge bzw. Verluste auf Ebene der US-Holding im Wege der begünstigten Hinzurechnungsbesteuerung als sogenanntes “global intangible low-taxed income” (GILTI) besteuert. Für Veranlagungszeiträume, die nach dem 31. Dezember 2025 beginnen, wird die begünstigte Einkommenskategorie GILTI von der neuen Einkommenskategorie “net CFC taxable income” (NCTI) abgelöst, die u.a. zu einer leicht höheren effektiven Steuerbelastung von 12,6 % bis 14 % statt 10,5 % bis 13,125 % und einer Erweiterung des besteuerbaren Einkommens führt. Da allerdings in beiden Fällen deutsche Steuern angerechnet werden, werden in der Praxis regelmäßig keine zusätzlichen US-Steuern anfallen.

Dividenden der GmbH an die US-Holding sind in den USA von der US-Holding nicht nochmals zu versteuern, unterliegen aber gegebenenfalls der deutschen Quellensteuer.

Die Besteuerung von IP-Rechten ist in den USA großzügig begünstigt, weshalb die Entwicklung von IP in den USA durchaus vorteilhaft sein kann. Das ist bei der Strukturierung und zukünftigen Rollenverteilung der deutschen GmbH auf der einen Seite und der US-Holding oder einer weiteren US-Tochter auf der anderen Seite zu berücksichtigen. Sofern die deutsche GmbH Forschungs- und Entwicklungsdienstleister wird, müssen marktgerechte konzerninterne Vergütungen von den USA nach Deutschland vereinbart werden.

Bereinigung einer “Sandwich”-Struktur

Wenn die GmbH, wie in Einzelfällen, bereits vor dem US-Flip eine US-Tochtergesellschaft (US-OpCo) hat, die z.B. bereits Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten nachgeht, stellt sich die Frage, ob und wie das aus dem US-Flip resultierende “Sandwich” von US-Holding und US-OpCo mit einer zwischengeschalteten GmbH bereinigt wird. Das US-Steuerrecht erlaubt eine steuerliche Konsolidierung der US-Muttergesellschaft und US-Tochtergesellschaft nur unter der Voraussetzung, dass die Muttergesellschaft direkt oder indirekt, dann allerdings ohne Zwischenschaltung einer ausländischen Zwischengesellschaft, mindestens 80% der Anteile an der Tochter hält.

Um die Struktur nach dem US-Flip effizienter zu gestalten, könnte die GmbH die Anteile an der US-OpCo an die US-Holding ausschütten, sofern dies nach deutschem Gesellschaftsrecht zulässig ist, d.h. bei der GmbH ausreichend freie Rücklagen vorhanden sind. Die Ausschüttung unterliegt unter Umständen der deutschen Quellensteuer. Eine solche Ausschüttung führt allerdings zur Aufdeckung stiller Reserven und damit unter den CFC-Regeln zu einer US-Steuerbelastung auf Ebene der US-Holding. Der Gewinn unterliegt allerdings nicht der Steuerbegünstigung nach den GILTI/NCTI Regeln, sondern dem normalen Steuersatz in Höhe von 21 %.

Spätere Veräußerung der Anteile an der US-Holding

Bei einer späteren Veräußerung der Anteile an der US-Holding verhält sich das US-Steuerrecht wie folgt. Für eine Person, die in den USA nicht steuerpflichtig ist, sind die Erträge aus einer Veräußerung von Anteilen an einer US-Kapitalgesellschaft (mit Ausnahme bestimmter Immobiliengesellschaften) in den USA generell nicht zu versteuern, unabhängig davon, ob ein relevantes Doppelbesteuerungsabkommen mit den USA besteht.

Soweit Anteilseigner der US-Holding in Deutschland steuerpflichtig sind, unterliegt ein Veräußerungsgewinn an den Anteilen in Deutschland der Besteuerung. Für natürliche Personen beträgt die Steuerbelastung rund 27 % bis 30 %, während für Kapitalgesellschaften die Steuerbelastung rund 1,5 % beträgt.

Umgang mit Mitarbeiteroptionen

Auf Ebene der Startup GmbH werden regelmäßig (virtuelle) Beteiligungsoptionen der Mitarbeiter bestehen. Im Zuge des US-Flips sollen die Mitarbeiter allerdings typischerweise neue Optionen auf Ebene der US-Holding erhalten, so dass die auf Ebene der GmbH bestehenden Optionen entsprechend beendet werden müssen.

Je nach Ausgestaltung der Optionsbedingungen verfallen infolge des US-Flips die Optionen ohne Ausgleichszahlung oder der US-Flip begründet ein sogenanntes Exit-Event mit der Folge, dass die Optionen durch Barausgleich abgegolten werden müssen. Diese Ausgleichszahlung muss entweder finanziert werden oder es muss, unter Berücksichtigung etwaiger steuerrechtlicher Folgen, mit den Optionsinhabern eine alternative Lösung vereinbart werden. In Betracht kommt hier insbesondere ein Tausch der Optionen auf Ebene der GmbH gegen Optionen auf Ebene der US-NewCo.

Frühzeitige Implementierung einer US-Holding

Die vorgenannten Strukturierungs- und steuerrechtlichen Probleme lassen sich vermeiden, indem die US-Holdingstruktur bereits mit Gründung des Startups aufgesetzt wird. Durch diese Struktur (siehe nachfolgendes Schaubild) entfällt die Notwendigkeit eines späteren US-Flips, die Governance-Struktur entspricht von Anfang an den Erwartungen US-amerikanischer Investoren und steuerliche Risiken eines späteren Anteilstauschs werden vermieden.

Ein Beispiel für eine entsprechend vorausschauende Planung ist das Fusionsenergie Startup “Focused Energy”. Es handelt sich um ein 2021 von der TU Darmstadt ausgegründetes deutsch-amerikanisches Unternehmen, das in seinem Labor in Darmstadt das Potenzial der Fusionsenergie erforscht und erprobt. Statt eines späteren US-Flips wurde von Beginn an eine US-Holdinggesellschaft in Form der Focused Energy Inc. (Delaware Corporation) mit einer 100%igen deutschen Tochter-GmbH gegründet. Hauptinvestor der Focused Energy ist die US Risikokapitalgesellschaft Prime Movers Lab.

Nachteil einer solchen Doppelstruktur sind allerdings höhere Verwaltungs- und Compliance-Kosten. Auch stehen in der Frühphasenfinanzierung deutsche Investoren einer US Corporation eher skeptisch gegenüber. Daher eignet sich das Aufsetzen einer US-Holdingstruktur nur für Unternehmen, die von Anfang an einen klaren US-Fokus haben und bereits früh US Investoren für sich gewinnen können.

Über die Autoren
Henning Bloss, Jörn Hirschmann (beide Frankfurt a.M.) und Ansgar Simon (New York), sind Partner bei Covington & Burling LLP.

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Zwischen Highspeed und Handarbeit: Warum Finance in Startups oft nicht mithält

In vielen Startups laufen Produkt, Sales und Marketing längst im Hochleistungsmodus. Doch ausgerechnet in der Finanzabteilung – dem Bereich, der Wachstum eigentlich absichern soll – geht es noch erstaunlich analog zu. Kopieren, Abgleichen, manuelle Buchungen: Während das Unternehmen skaliert, stehen zentrale Finance-Prozesse auf der Stelle.

Eine neue Befragung von Fachkräften aus Finance, Buchhaltung und Controlling zeigt das Ausmaß: Ein Viertel der Arbeitszeit fließt in manuelle Dateneingaben, weitere große Teile in Rechnungsbearbeitung und wiederkehrende Analysen. Gleichzeitig nutzen nur 3 % KI wirklich umfassend, während fast ein Drittel noch gar keine KI-Lösungen im Einsatz hat. Für schnell wachsende Startups ist das ein Warnsignal – denn ohne klare Strukturen steigt das Risiko, im Blindflug zu skalieren.

Wo Finance heute ausgebremst wird

Trotz klarer Ambitionen gelingt der Schritt in Richtung Automatisierung nur schleppend. 40 % der Befragten sehen Prozessautomatisierung als wichtigsten Treiber der Transformation, und 38 % priorisieren entsprechende Investitionen – doch im Alltag dominieren weiterhin manuelle Abläufe. Für 36 % zählt der Aufwand rund um papierbasierte Prozesse, Scans oder Dateneingaben zu den größten operativen Hürden. Das hält Finance-Teams im operativen Modus fest, obwohl die Erwartungen an eine strategischere Rolle steigen.

Gerade in Startups entsteht dadurch ein strukturelles Risiko: Fragmentierte Systeme, uneinheitliche Datenmodelle und fehlende Automatisierung bremsen Finance-Prozesse aus, sobald das Unternehmen skaliert. Wenn Daten verspätet vorliegen oder Analysen auf unsicherer Basis entstehen, fehlt die Grundlage für schnelle und belastbare Entscheidungen – und Wachstum kann ins Stocken geraten.

Warum KI im Finance eigentlich perfekt wäre

Die Ironie: Kaum ein Bereich eignet sich so gut für KI wie Finance. Strukturiert, regelbasiert, datengetrieben. Also eigentlich ideale Bedingungen. KI könnte Belege automatisch klassifizieren, Unregelmäßigkeiten erkennen, Forecasts laufend aktualisieren oder Cashflow-Entscheidungen stützen.
Doch der Engpass liegt selten in der Technologie selbst. Ohne konsistente Datenbasis, integrierte Systeme und klare Prozesse bleibt KI Stückwerk. Was fehlt, ist die Infrastruktur, die Automatisierung und KI erst möglich macht.

Finance als Nervenzentrum – nicht als Bremsklotz

Finance sieht heute mehr vom Unternehmen als fast jede andere Abteilung: Umsatz, Kosten, Liquidität, Investitionen – alles läuft hier zusammen. Wenn repetitive Aufgaben automatisiert werden, steigt sofort die strategische Schlagkraft:

Entscheidungen werden schneller
Risiken werden früher sichtbar
Diskussionen basieren stärker auf Daten

Viele CFOs sehen sich deshalb längst nicht mehr als Verwalter, sondern als Gestalter. Doch dafür braucht es eine Organisation, die diesen Wandel zulässt.

Was Gründerinnen jetzt tun sollten

Gerade junge Unternehmen haben einen entscheidenden Vorteil: Sie können früh die Weichen stellen. Statt historisch gewachsener Systemlandschaften gibt es Flexibilität, und die sollte genutzt werden. Konkret bedeutet das:

Rollen klar definieren: Wer verantwortet welche Prozesse?
Prozesse vereinheitlichen, weniger Sonderfälle, mehr Standard.
Moderne Tool-Landschaften aufbauen: Systeme, die Daten nicht nur sammeln, sondern nutzbar machen. Früh auf Automatisierung setzen, bevor die Komplexität zu groß wird.

Der Weg aus der KI-Pilotphase ist kein reines Technikprojekt, sondern ein organisatorisches. Unternehmen, die das verstehen, verwandeln Finance vom operativen Pflichtprogramm in einen echten Hebel für Wachstum.

Der Weg nach vorn

Finance steht an einem Wendepunkt. Dort, wo heute noch Tabellen manuell gepflegt werden, könnten morgen Echtzeitdaten und automatisierte Workflows den Takt bestimmen. Die Technologie existiert längst. Die Frage ist, ob Unternehmen ihre Strukturen so ausrichten, dass sie davon profitieren.

Für Gründerinnen gilt: Je früher Finance professionell aufgestellt wird, desto schneller und resilienter lässt sich ein Startup skalieren. KI entfaltet ihre Wirkung genau dort, wo Daten sauber integriert, Prozesse klar definiert und Zuständigkeiten eindeutig geregelt sind.

Startups, die diese Grundlage jetzt schaffen, treffen bessere Entscheidungen, behalten die Kontrolle über ihr Wachstum und vermeiden, dass ihr Erfolg an Excel-Grenzen scheitert.

Methodik der Studie

Die Daten der Befragung basieren auf Online-Interviews mit Mitgliedern des YouGov Panels, die der Teilnahme vorab zugestimmt haben. Für diese Befragung wurden im Zeitraum 11. bis 23. September 2025 insgesamt 264 Personen befragt, die im Bereich Finance, Controlling und Finanzbuchhaltung arbeiten.
Hier gibt es weitere Infos zu den Studienergebnissen.

Über den Autor
Nikolai Skatchkov ist Mitgründer und CEO von Circula, einem SaaS-Fintech aus Berlin. Er beschäftigt sich seit Jahren mit der Digitalisierung von Finanzprozessen. Mit Circula hat er eine Plattform entwickelt, die Spesenabrechnung, digitale Benefits und Firmenkarten vereint. Über 2.800 Unternehmen, darunter DATEV, Deutsche Fußball Liga, Securitas und AboutYou, setzen bereits auf diese Lösungen.

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SAVE THE DATE: Bereits am 18. März findet unsere dritte STARTUPLAND statt. Es erwartet Euch wieder eine faszinierende Reise in die Startup-Szene – mit Vorträgen von erfolgreichen Gründer:innen, lehrreichen Interviews und Pitches, die begeistern. Mehr über Startupland

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Padel, Drinks & Co: Eine Woche im Kapstadt-Highlife der Startup-Szene

Cephas Ndubueze ist Gründer der Newsletter- und Event-Plattform FOMO, die sich in Berlin eine feste Community aus Gründern, Investoren und Unternehmern aufgebaut hat. Für Gründerszene schreibt er aus Kapstadt über das Leben, Arbeiten und Netzwerken zwischen Ozean, Open Tabs und Open Minds.

Guten Morgen aus Shape Town!

Es ist Mitte Januar. 7 Uhr Ortszeit. Die Sonne steht schon hoch. Ich nehme mir Zeit. Lese ein paar Seiten in meiner neuen Biografie. Dann ein kurzer Check-in mit dem Tag: Was steht an? Was wartet?

Ich trete auf die Terrasse. Unten joggen Menschen die Küste entlang. Ich erinnere mich an den Spitznamen von Kapstadt: Shape Town – eine Stadt, die sich über Körper, Natur und Bewegung definiert. Und denke mir: Okay. Time for action.

Laufschuhe an. Eine Runde entlang der Küste. Ich verlasse meine kleine Villa in Camps Bay – einem der schönsten Strandviertel der Stadt – und laufe Richtung Sea Point. Links das Meer. Rechts der Blick auf den Table Mountain. Eine Kulisse, die selbst Laufen angenehm macht.

Eiswasser muss sein

Nach 30 Minuten: heiß, verschwitzt, ziemlich durch. Saunders Beach, eine kleine Bucht am Ende der Promenade, bekannt für eiskaltes Wasser. Kein Zögern. Rein ins Wasser. Cold Plunge ist hier kein Trend, sondern Routine.

Zurück nach Camps Bay. Uber. Zehn Minuten. 2,50 Euro. 8:15 Uhr. Sport erledigt. Recovery erledigt. Notwendig – vor allem nach dem Sonntagabend im Caprice, einem der berüchtigtsten Rooftop-Clubs der Stadt, irgendwo zwischen Mykonos und Soho House.

Menschen lieben es, ihre Geschichten zu erzählen. Gib ihnen Raum dafür. Du wirst noch genug Zeit haben, selbst zu erzählen.

Ich bin noch keine Woche hier – und an manchen Abenden schon zwei-, manchmal sogar dreifach verabredet. Warum? Weil gerade extrem viele Berliner und Münchner in der Stadt sind. Freunde. Bekannte. Bekannte von Bekannten. Alle raus aus ihrem gewohnten Umfeld. Und genau das macht etwas mit Menschen. Sie haben Zeit. Keine Alltagstermine.

Founder-Dinner in Camps Bay

Am Montagabend lade ich spontan zu einem Founder Dinner bei mir ein. Wirklich spontan. Und trotzdem stehen am Ende knapp 15 Founder auf meiner Terrasse. 90 Prozent deutsch. 90 Prozent Berlin.

Mit dieser Aussicht lässt es sich Netzwerken.

Das Essen ist simpel. Wir kaufen online ein. Ein bisschen Salat. Ein bisschen Gemüse. Hähnchen auf den Grill. Die Marinade machen wir selbst. Am Ende stehen zwei Bleche Ofengemüse auf dem Tisch: Kartoffeln, Zucchini – hier Marrows genannt –, Blumenkohl, Aubergine, Paprika. Dazu drei große Salate.

Mein Learning fürs Dinnergeben: Essen darf simpel sein. Menschen kommen nicht wegen des Essens. Sie kommen wegen der Menschen. Bereitet das Essen gemeinsam vor. Das verbindet und macht den Abend informell. Schafft zwei, drei Orte, an denen sich Gäste umsetzen oder in Bewegung geraten. So entstehen neue Gespräche – ganz von selbst.

Wenn Netzwerken beiläufig wird

Das eigentliche Programm läuft leise im Hintergrund. Alle 15 Minuten stellen sich vier Personen kurz vor. Wer sie sind. Warum sie hier sind. Ihre Cape-Town-Empfehlung. Wobei sie helfen können. Und wonach sie gerade suchen.

Piran Asci, Gründer von KoRo, erzählt von seinem neuen Startup Mochi – einer App, mit der man Produkte im Supermarkt scannt und erkennt, was gesund ist. Johannes Schmid erzählt von seinem Exit und davon, dass er sich gerade ein Haus in Sea Point gekauft hat, einem Viertel, das sich zur europäischen Gründer-Enklave entwickelt.

Thematisch ist bei den Gesprächen alles dabei. Business-Opportunities in Kapstadt. Neue Restaurant-Tipps. Wochenend-Festivalpläne. Spontane Dates fürs nächste Padel-Spiel.

Wo dieses Business-Deals wirklich gemacht werden.

Dienstag zwischen Drinks und Deals

Dienstagabend ist Blondie-Tag. Das Blondie in Gardens – ein grell-bunter, lauter Szene-Laden zwischen Bar, Club und Wohnzimmer – ist der Ort, an dem man dienstags „nur kurz auf ein paar Drinks“ vorbeischaut. Ein Founder-Freund lädt ein. Alle Drinks gehen auf seine Rechnung. Läuft.

Dann geht es ins Asoka, eine Bar, die vor allem für ihren Olivenbaum berühmt ist. Mitten drin wächst er aus dem Boden, umgeben von Sofas. Selbst das Dach wurde um ihn herum gebaut. Hier tummeln sich Investoren, Models und Expats. Wir laufen einem weiteren Bekannten über den Weg. Früher Angel Investor. Jetzt offenbar Full-Time-Angel. Er fragt, ob wir mitkommen wollen zu einer Hausparty in Camps Bay. Dienstag. 23 Uhr. Why not?

15 Minuten später öffnet Carsten Göetze, ehemaliger Joint-Venture-Partner von L’Osteria, die Tür zu seiner massiven Villa – vermutlich für die Cape-Town-Season gemietet, mit Infinity-Pool und Blick über den Atlantik.

Steakhouse, Startups und neue Allianzen

Die nächste Einladung folgt direkt: ein Dinner von Beyond Boys, einer Männer-Founder-Community aus Düsseldorf, die hier gerade halb überwintert. Location: ein Steakhouse im Obergeschoss eines Supermarkts – typisch Kapstadt: es wirkt improvisiert, aber teuer.

Ich treffe alte Bekannte, setze mich aber bewusst an einen Tisch, an dem ich noch niemanden kenne. Rechts neben mir: Sebastian Labud. Gründer. Investor. Er erzählt mir, dass er der erste Deutsche war, der eine Million auf eBay gemacht hat. Nach dem Verkauf seines Startups an Runners Point – und später an Foot Locker – inkubiert er heute Startups mit starken Founder-Teams und baut ein Portfolio von über zehn Unternehmen auf.

Wir reden, lachen, tauschen Nummern aus. Als ich gehe, habe ich schon die nächste Einladung in der Tasche: seine Hollywood-Mansion-Party.

Warum Kapstadt gerade anders ist

Natürlich ist nicht jeder Tag so. Aber erstaunlich viele. Kapstadt ist gerade ein Ort, an dem sich Netzwerke schneller verdichten als anderswo. Menschen sind offen. Sie stellen einander vor. Ein Ort, an dem Netzwerken plötzlich leicht wirkt.

Meine drei Tipps fürs Netzwerken:

Lachen. Und positive Energie in den Raum bringen. Menschen verbringen ihre Zeit lieber mit Leuten, die sie leichter machen. Nicht schwerer.
Wir sind zuerst Menschen, dann Gründer, Angestellte oder Investoren. Unabhängig davon, wie erfolgreich wir sind.
Fragen. Fragen. Fragen. Menschen lieben es, ihre Geschichten zu erzählen. Gib ihnen Raum dafür. Stell gute Fragen. Hör zu. Du wirst noch genug Zeit haben, selbst zu erzählen.

Die Founder Conference beginnt bald.

Die nächste Verdichtung – die Counder Conference

Kommende Woche geht es direkt weiter: Counder Conference. Ich bin dort – mit der Hoffnung, Dinge zu hören, die sonst nicht gesagt werden. Rund 500 Investoren und Entscheider diskutieren über AI, Kapital, Märkte und Infrastruktur.

Es ist kein öffentliches Event, sondern ein kuratierter, invite-only Raum. Und ich werde euch kommende Woche davon berichten. It’s okay to have FOMO. See you next week.

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Wie ein Gründer sein Startup nach einem Exit wieder zurückkaufte

Gründung – Exit – Management-Buyout – und dann wieder ein Exit? Das könnte der Weg des Startups Cumulocity sein.

Cumulocity ist eine Plattform, die Maschinen, Geräte und Sensoren in der Industrie smart miteinander vernetzt. Stichwort: Internet of Things. Heutzutage ist das allgegenwärtig. Mit der Idee von Cumulocity war Bernd Groß mit seinem Gründer-Team damals jedoch früh dran. Er hat das Startup 2012 gegründet. Zu der Zeit war das iPhone 5 auf dem Markt.

Der erste erfolgreiche Exit

Fünf Jahre nach der Gründung verkaufte Groß sein Startup laut „Handelsblatt“ für 49 Millionen Euro an die Software AG – einst weltweiter Marktführer für Softwarelösungen. Er und das Team von Cumulocity mit rund 70 Mitarbeitenden wechselten mit.

Wenn du dein Startup zurückkaufen willst, brauchst du eine neue Vision.

Doch 2023 übernahm die Private-Equity-Firma Silverlake die Software AG – und Groß witterte eine Chance, wie er sagt. Er könnte sein Startup zurückzukaufen. „Es ist oft so, dass Private-Equity-Firmen Unternehmen akquirieren und dann aufteilen“, sagt er. „Entweder sie setzen auf Wachstum oder sie zerlegen das Unternehmen in Stücke und verkaufen es. Ich dachte mir: Wenn Silverlake die Software AG akquiriert, sind sie vielleicht offen für ein Management-Buyout.“

Turns out: Groß hatte recht. Anfang 2025 hatte er sein Startup wieder – und wurde vom CTO der Software AG wieder zum CEO von Cumulocity.

Über den Management-Buyout sagt Groß: „Es ist viel einfacher zu gründen und von null anzufangen, als ein existierendes Geschäft mit ganz vielen Kunden und Verträgen herauszukaufen.“ Ein Management-Buyout sei vor allem auch viel Überzeugungsarbeit. Wieso also der Aufwand? Wieso hat Groß nicht einfach neu gegründet? Und: Was war nötig, damit er sein Startup zurückkaufen konnte?