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Loslassen ist kein Businessplan: Was Startup-Exits wirklich bedeuten

#Gastbeitrag

Startup-Exits gelten oft als das große Ziel vieler Gründerinnen und Gründer. Der Moment, in dem sich jahrelange harte Arbeit – unternehmerisches Risiko, schlaflose Nächte und mutige Entscheidungen – auszahlt. Allein im Jahr 2024 zählte die KfW 144 Exits von VC-finanzierten Startups in Deutschland – ein klarer Aufwärtstrend und ein Signal für die Reife des Ökosystems. Doch was auf der Oberfläche wie ein rationaler Verhandlungserfolg aussieht, ist in Wahrheit oft ein zutiefst emotionaler und kultureller Umbruch. Denn mit einem Exit endet nicht nur ein Kapitel – es beginnt ein neuer, nicht selten unterschätzter Prozess der Transformation.

Viele Gründer unterschätzen, wie sehr der Ausstieg aus dem eigenen Unternehmen an die Substanz geht. Der Abschied von der operativen Verantwortung bedeutet nicht nur, Kontrolle abzugeben, sondern auch einen Teil der eigenen Identität loszulassen. Die Marke, das Team, die Vision – all das war über Jahre hinweg Teil des persönlichen Lebenswerks. Entsprechend schwer fällt vielen der Übergang. Und genau hier beginnt ein Bereich, der in klassischen Exit-Szenarien zu wenig Beachtung findet: die emotionale Nachfolgebegleitung.

Wenn Kulturen kollidieren: Die unterschätzte Integrationslücke

Hinzu kommt ein weiterer, oft unterschätzter Aspekt: die kulturelle Passung. In der Praxis scheitern viele Übernahmen nicht an der Finanzierung oder dem Geschäftsmodell, sondern an der Integration. Die Unternehmenskultur eines Startups unterscheidet sich in der Regel deutlich von der eines etablierten Mittelständlers oder Konzerns. Während Startups auf Geschwindigkeit, flache Hierarchien und Flexibilität setzen, dominieren in klassischen Unternehmen häufig strukturierte Prozesse, Planungssicherheit und politische Abstimmungswege.

Diese Unterschiede führen nicht selten zu Missverständnissen, Frustration und personellen Abgängen – gerade auf der zweiten Führungsebene oder bei Schlüsselpersonen im Team. Laut Studien der NYU Stern oder University Buffalo beispielsweise scheitern bis zu 70 Prozent aller M&A-Transaktionen langfristig. Ein zentraler Grund: mangelnde kulturelle Integration. Und dennoch wird dieser Bereich oft weder systematisch analysiert noch professionell begleitet. Besonders in Deutschland zeigt sich hier ein strukturelles Defizit. Der Global Entrepreneurship Monitor stuft das Land bei unternehmerischer Kultur auf Rang 41 von 61 – das spiegelt sich auch in der Übergabekultur wider: Der Exit wird zu oft als rein transaktionales Ereignis begriffen, nicht als kultureller Übergang.

Beispiele aus Deutschlands Start-Up-Welt

Ein Blick in die jüngere deutsche Startup-Landschaft zeigt, wie entscheidend kulturelle Faktoren beim Exit sind. So gelang LeanIX, einem Bonner Softwareunternehmen, 2023 ein bemerkenswert reibungsloser Übergang nach der Übernahme durch SAP. Der Schlüssel zum Erfolg: gegenseitiges Vertrauen, klare Kommunikation und der Wille, die Kultur von LeanIX nicht einfach zu absorbieren, sondern sinnvoll zu integrieren. Ein ähnliches Beispiel bietet Blinkist: Das Berliner Unternehmen wurde vom australischen EdTech-Konzern Go1 übernommen – beide Seiten profitierten von einer ähnlichen Haltung zu New Work und eigenverantwortlichem Arbeiten, was die Integration deutlich erleichterte. Auf der anderen Seite gibt es auch warnende Beispiele: Das Umzugs-Startup Movinga etwa setzte früh auf aggressives Wachstum, vernachlässigte aber die Pflege einer stabilen, resilienten Unternehmenskultur. Die Folge: interne Unruhe, Vertrauensverlust und ein dauerhaft beschädigter Ruf. Und selbst bei grundsätzlich erfolgreichen Exits wie dem von Runtastic – übernommen von Adidas – zeigt sich: Die langfristige Einbindung des Gründerteams war entscheidend, um Know-how und Kultur nicht zu verlieren. Diese Beispiele verdeutlichen, dass ein Exit nicht nur als ökonomische Transaktion begriffen werden darf, sondern vor allem als kultureller und menschlicher Übergang.

Vom Deal zum Übergang: Wie Nachfolge wirklich gelingt

Unsere Erfahrung zeigt: Nachhaltige Unternehmensnachfolge – ob in der klassischen Mittelstandsnachfolge oder beim Startup-Exit – gelingt nur dann, wenn sie als ganzheitlicher Prozess verstanden wird. Dazu gehören selbstverständlich wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Aspekte. Aber vor allem braucht es ein klares Verständnis für die emotionalen und zwischenmenschlichen Dynamiken, die beim Loslassen und Ankommen eine Rolle spielen.

Wir begleiten Unternehmerinnen und Unternehmer nicht nur durch die Vertragsverhandlungen, sondern auch durch die oft schwierigeren, persönlichen Phasen dazwischen. Das bedeutet: Gespräche über Rollenbilder, über Ängste und Hoffnungen. Es geht darum, Verantwortung wirklich abzugeben – nicht nur im Organigramm, sondern im Kopf. Und ebenso darum, das übernehmende Unternehmen oder das neue Management-Team auf die kulturellen Besonderheiten des Startups vorzubereiten, damit Integration gelingen kann.

Eine gute Nachfolge beginnt nicht am Verhandlungstisch – sie beginnt in der Haltung. Wer Übergänge nicht als Stichtag, sondern als Prozess begreift, kann ein Unternehmen resilient in die nächste Phase führen. Der Exit ist kein Schlussakkord, sondern ein neuer Anfang. Und damit dieser gelingt, braucht es mehr als einen unterschriebenen Vertrag: Es braucht Aufmerksamkeit für die Menschen, die diesen Übergang gestalten.

Über den Autor
Timo Seggelmann ist Mitgründer und Geschäftsführer von Oak Horizon, einer Unternehmensberatung mit Fokus auf Unternehmensnachfolge im Mittelstand. Zuvor war er Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer des Softwareunternehmens slashwhy, das er erfolgreich in neue Hände übergeben hat. Mit seiner Erfahrung als Unternehmer, Investor und Beirat begleitet er heute mittelständische Unternehmen dabei, stabile Nachfolgelösungen zu entwickeln und langfristige Zukunftsfähigkeit zu sichern.

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Wenn „Alles wird gut“ das Gefährlichste ist, was du dir sagen kannst

Rückblickend ist es schwer zu sagen, wie es anfing. Julian S. ist Gründer eines B2B-Saas-Startups aus Berlin. Er hat mit einem Freund gegründet. Das Startup ist ihr Baby, Tag und Nacht haben sie in den Anfangszeiten dafür gearbeitet. Und das hat sich auch gelohnt, mehrere Millionen haben sie von VCs geraist. Und immer mehr Leute haben sie eingestellt. Und immer mehr Kunden gewonnen. Bis es dann irgendwann irgendwie nicht mehr so lief.

Erst waren da nur ein paar Rechnungen, die kamen zeitlich einfach ungünstig. Das ging sich nicht aus, da war nicht genug Geld auf dem Konto. Also: Ganz knapp nicht. Die haben sie erst einmal unbezahlt liegen lassen. Ein paar Wochen. Erste Mahnung, zweite – das kann man aussitzen, nicht so wild. Im schlimmsten Fall musste Julian den Leuten halt mal schreiben: Bitte, Freunde, wir brauchen etwas Aufschub. All good.

Irgendwann fragte auch einer der Bestandsinvestoren nach. Cashflow und Liquidität und so? Wie gesagt: War ja alles nur ein Timing-Issue. Das muss der jetzt also gar nicht so genau wissen. Also hat Julian ihm geschrieben: Easy. Läuft alles. Tut es ja bald auch wieder. Davon war Julian überzeugt. Die nächste große Zahlung eines Kunden kommt jederzeit. Das Sales-Team macht das schon. Die haben schon fast geclost, so gut wie.

Ausgerechnet dann kam diese Konferenz in den USA. Mussten sie machen, Neukundenakquise – so wichtig. Hat aber auch wieder ganz schön reingehauen, cashmäßig. Gehälter? Das ging Ende des Monats nicht. Müssen wir schieben, beschloss Julian. Eine Woche – maximal. Dazu musste er allerdings den Mitarbeitenden irgendetwas sagen. „Wir haben kein Cash“ konnte er nicht zugeben. Was wäre da los? Die bekämen alle sinnlos Panik. Also erklärte Julian im All-Hands: Es gab technische Probleme bei der Bank.

Sich sich selbst zahlte er zu dem Zeitpunkt seit vier Monaten gar kein Gehalt mehr. Um die Stimmung unter den Mitarbeitenden hoch zu halten, schrieb er seinen Leuten im Nachgang noch eine Mail: „Good News, fetter Deal mit Neukunden ist geclost!“ (Das war er zu diesem Zeitpunkt ja auch schon so gut wie.)

Außerdem: Fundingrunde lief super. Die Gespräche mit den neuen Investoren? Richtig gut. Nur in der Financial Due Diligence, die Nachfrage von wegen Konto und Deckung – das war natürlich bisschen blöd. Also hat Julian in dem Excel ein paar andere Zahlen umgeschrieben. Nur, um das repräsentativer zu machen. So wie das EIGENTLICH lief in seinem Unternehmen.

Wer auch immer was gefragt hat – Julians Antwort war immer: Alles wird gut.

Wir wissen nicht, wie es mit Julian und seinem Startup weitergegangen ist. Weil es Julian gar nicht gibt. Aber seine Geschichte oder zumindest Teile davon, die gibt es. Die haben wir schon oft gehört. Selten von Gründerinnen und Gründern selbst. Öfter von Beobachtern, die das so schildern: Da ging wirtschaftlich alles den Bach runter, aber irgendwie hat keiner das zugegeben. So als wollten die Gründer es nicht sehen. Oder als hätten sie wirklich nicht geglaubt, dass das passiert. Im Grunde, sagen die Beobachter dann oft, seien die Gründer keine schlechten Menschen. Die wollten nichts Böses. Die wollten vielleicht auch nie lügen und bescheißen. Die wollten nur ihr Startup retten.

Was passiert da? So im Inneren? Was passiert mit der Psyche eines Gründers, der verzweifelt um sein Unternehmen kämpft und dabei sogar mindestens fragwürdige, vielleicht auch unlautere Mittel nutzt?

Wir verabreden uns mit Adrian Wangerin. Er ist Psychologe, arbeitet in Berlin und hat sogar selbst Startup- und Gründungserfahrung. Drei Jahre hat er bei Selfapy gearbeitet, dann mit einem Freund gemeinsam Menty gegründet, eine Mental-Health-Plattform, die, wie er selbst sagt, das Unmögliche versucht hat: Männern Psychologie näherzubringen.

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Jeder sollte diese 6 deutschen Milliardäre kennen

Sie gehören laut „Manager Magazin“ zu den 500 reichsten Deutschen, sie haben geerbt und/oder ihr Vermögen mithilfe eigener Unternehmen aufgebaut – und sie alle fördern die deutsche Tech- und Startup-Szene.

Das sind sie und so unterstützen diese deutschen Mäzene das deutsche Gründer-Ökosystem:

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Milliardär verrät die 4 Prinzipien, die über Erfolg entscheiden

Daniel Lubetzky gehört zu den erfolgreichsten Gründern und Investoren Amerikas. Unternehmern rät er, sich auf vier Dinge zu besinnen, wenn sie erfolgreich sein wollen. Zeugnisse gehören nicht dazu.

Glaubt ihr, dass euer Lebenslauf euch als Führungskraft einen Vorsprung verschaffen kann? Laut Daniel Lubetzky ist das kaum der Fall.

Der Gründer von Kind Snacks und Investor bei der US-amerikanischen Ausgabe von „Die Höhle der Löwen“, „Shark Tank“, erklärte vergangene Woche auf dem Clover x Shark Tank Summit in Las Vegas, dass die wahren Schlüssel zum Erfolg wenig mit Referenzen zu tun haben.

Stattdessen skizzierte er vier Prinzipien, die seiner Meinung nach florierende Unternehmen von denen unterscheiden, die zum Scheitern verurteilt sind.

Die Gemeinschaft ist die Grundlage

Für Lubetzky beginnt das Geschäft mit den Menschen.

Er erinnerte an ein südafrikanisches Sprichwort, das besagt: „Wir sind nur wegen anderer Menschen menschlich“, und argumentierte, dass dies auch für Unternehmen gilt.

„Die Gemeinschaft ist es, die uns menschlich macht“, sagte er. „Schafft eine Gemeinschaft, in der alle zusammenarbeiten.“

Anstatt sich nur auf den Gewinn zu konzentrieren, sollten Führungskräfte seiner Meinung nach den Aufbau eines Zugehörigkeitsgefühls bei Mitarbeitern und Kunden gleichermaßen in den Vordergrund stellen – die Art von Vertrauen, die ein Unternehmen in guten wie in schlechten Zeiten trägt.

Stellt nach Werten ein, nicht nach Lebensläufen

Lubetzkys zweiter Grundsatz stellt eine der gängigsten Geschäftspraktiken infrage: die Einstellung von Mitarbeitern auf der Grundlage von Zeugnissen.

Während sich viele Führungskräfte mit Lebensläufen und technischen Fähigkeiten beschäftigen, sind diese seiner Meinung nach zweitrangig.

„Fähigkeiten können gelehrt werden, aber es ist schwieriger, Werte zu lehren“, sagte er.

In seinen Unternehmen sei der Einstellungsprozess darauf ausgerichtet, die Übereinstimmung mit einem klaren Wertesystem zu prüfen, das er zu Beginn jeder Unternehmung definiert.

Der Kind-Gründer argumentierte, dass Charakter und Werte viel wichtigere Indikatoren für den Erfolg sind als Fähigkeiten.

Nehmt euch Zeit zum Nachdenken, auch unter der Dusche

Lubetzky plädierte auch für die Selbstbeobachtung in einer hypervernetzten Welt.

In einer Welt, in der jeder an seine Geräte gebunden ist, laufen Unternehmer seiner Meinung nach Gefahr, die Klarheit zu verlieren, die sich aus einer ruhigen Zeit ergibt. „Verbringt mehr Zeit mit euch selbst“, sagte er.

Das kann ein Spaziergang sein, sich ohne Ablenkung hinlegen oder sogar eine Dusche ohne Musik.

Es gehe darum, sich selbst schwierige, aber wichtige Fragen zu stellen, zum Beispiel: „Was gibt dir Sinn, was hast du heute falsch und richtig gemacht, wofür solltest du dich lieben?“

Resilienz schlägt Perfektion

Schließlich betonte Lubetzky die Widerstandsfähigkeit.

Er sprach offen über seine Misserfolge und gab zu, dass viele seiner Unternehmungen scheiterten, bevor Kind ein Erfolg wurde. Aber er besteht darauf, dass diese Stolpersteine ihn geformt haben.

„Schwierige Momente sind es, die einen formen“, sagte er. „Ich hatte so viele Unternehmungen, die ich gestartet habe, und so viele Dinge, bei denen ich gescheitert bin, aber man braucht nur eines, um erfolgreich zu sein.“

Er argumentiert, dass der Schlüssel nicht darin liegt, Fehler zu vermeiden, sondern aus ihnen zu lernen und bereit zu sein, sich umzuorientieren, wenn das Feedback zeigt, dass eine Idee nicht funktioniert.

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