Entwicklung & Code
Wie motiviere ich meinen Boss?
Die Frage „Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?“ wurde mir unzählige Male von Vorgesetzten gestellt. Überraschenderweise ist mir die Frage „Wie motiviere ich meinen Boss?“ nie begegnet. Da der Begriff nicht einheitlich verwendet wird, sei kurz erwähnt, dass ich unter Boss jede Person mit Führungsverantwortung für einen Bereich verstehe.
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(Bild: Stefan Mintert )
Stefan Mintert arbeitet mit seinen Kunden daran, die Unternehmenskultur in der Softwareentwicklung zu verbessern. Das derzeit größte Potenzial sieht er in der Leadership; unabhängig von einer Hierarchieebene.
Die Aufgabe, dieses Potenzial zu heben, hat er sich nach einem beruflichen Weg mit einigen Kurswechseln gegeben. Ursprünglich aus der Informatik kommend, mit mehreren Jahren Consulting-Erfahrung, hatte er zunächst eine eigene Softwareentwicklungsfirma gegründet. Dabei stellte er fest, dass Führung gelernt sein will und gute Vorbilder selten sind.
Es zeichnete sich ab, dass der größte Unterstützungsbedarf bei seinen Kunden in der Softwareentwicklung nicht im Produzieren von Code liegt, sondern in der Führung. So war es für ihn klar, wohin die Reise mit seiner Firma Kutura geht: Führung verbessern, damit die Menschen, die die Produkte entwickeln, sich selbst entwickeln und wachsen können.
Für Heise schreibt Stefan als langjähriger, freier Mitarbeiter der iX seit 1994.
Sind Vorgesetzte immer motiviert?
Wenn man bedenkt, dass ein Vorgesetzter A selbst Mitarbeiter seines Vorgesetzten B ist, müsste das angebliche Motivationsproblem ja auch für Person A gelten. Also dürfte es aus der Perspektive von B auch bei A mal an Motivation fehlen.
Aber auch aus Sicht eines Teams von Person A zweifle ich den Zustand von „permanenter Motivation“ an. Denn von Teams höre ich nicht selten, dass es ihnen an Führung fehlt. Teammitglieder erkennen sehr wohl Defizite bei Vorgesetzten, nur bringen sie das nie mit Motivation in Verbindung.
Geht es hier eigentlich um Motivation oder um etwas anderes?
Ein Beispiel: Ein Entwickler, mit dem ich gearbeitet habe, hat seinen Bereichsleiter um ein Mitarbeitergespräch gebeten. Es hatte schon lange keines mehr stattgefunden und so hatten sich beim Mitarbeiter einige Themen aufgestaut. Acht Monate, nachdem der Mitarbeiter erstmals um das Gespräch gebeten hatte, hatte es immer noch nicht stattgefunden. Augenscheinlich war der Manager nicht sonderlich motiviert, das Gespräch zu führen. Als ich das Thema bei ihm ansprach, gab er offen zu, dass er sich lieber um technische Fragen kümmere. Es machte den Eindruck, dass alles, was an seiner Position mit Personalführung zu tun hatte, nicht „sein Ding“ war.
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Nun kann man eine solche Situation (mit einigem Recht) grundsätzlich beklagen, das hilft aber nicht weiter und beantwortet die wichtigste Frage nicht: Was soll der Mitarbeiter in dem Fall tun?
Im Allgemeinen rate ich dazu, herauszubekommen, was den Vorgesetzten interessiert; anders gesagt, was ihn motiviert. Möchte er bei seinem eigenen Vorgesetzten gut dastehen? Möchte er sich um bestimmte Themen möglichst wenig kümmern? Möchte er, dass die Aufgaben, die man erledigt, möglichst geräuschlos und im Zeitplan erledigt werden? Und so weiter.
Im zweiten Schritt geht es darum, das eigene Anliegen mit der vermuteten Motivation des Vorgesetzten in Verbindung zu bringen.
Unterschiedliche Strategien
Im obigen Beispiel des Vorgesetzten, der „seine Ruhe“ haben möchte, gibt es verschiedene Strategien – von entgegenkommend bis konfrontativ. Entgegenkommend wäre es zum Beispiel, die Planung des Gesprächs in die eigene Hand zu nehmen, eine Agenda mit den eigenen Themen aufzustellen und das alles in einen Kalendereintrag zu schreiben. Wenn man im Kalender die freien Slots des Vorgesetzten sehen kann, wählt man einen Termin und lädt ihn ein.
Konfrontativ wäre der Ansatz, seinen Boss in allen anderen stattfindenden Meetings an den Gesprächswunsch zu erinnern. Also auch in Besprechungen, in denen das Thema nichts zu suchen hat. Irgendwann – so die Hoffnung – hat man genug genervt und bekommt einen Termin. Ob diese konfrontative Ansprache eine gute Idee ist, dürfte sehr stark vom persönlichen Verhältnis zum Vorgesetzten abhängen. Und es ist wichtig, den richtigen Ton zu treffen. Keinesfalls sollte man das eigentliche Thema des Meetings behindern. Wenn aber der Vorgesetzte zum Abschluss eher floskelhaft fragt: „Sind wir durch oder habt Ihr noch ein Thema?“ kann eine beiläufige Erwähnung der Art „Wir wollten ja noch unser Mitarbeitergespräch führen. Wann passt es denn?“ funktionieren.
Ein dritter Weg, den ich sehr erfolgreich anwenden konnte, besteht darin, für die Themen, die der Vorgesetzte bearbeiten soll, eigene Tickets im Teamboard (sic!) zu schreiben. Das funktioniert besonders gut, wenn sich die Führungskraft als Teil des Teams sieht. Falls man es irgendwie rechtfertigen kann, dass diese Tickets als Blocker für andere Arbeiten des Teams herhalten können, steht das Team früher oder später still, wenn der Chef nicht liefert.
Bei Teams, die ihre Arbeit mit Metriken beobachten, kann so eine Vorgehensweise die Auswertungen ziemlich verschlechtern. Bleiben die fraglichen Tickets lange unbearbeitet, erhöht sich die Cycle Time. Im obigen Beispiel wäre das Ticket „Mitarbeitergespräch führen“ mindestens 8 Monate alt geworden. Das ist in den Umgebungen, die ich kenne, eine sehr schlechte Cycle Time. Falls das ein KPI ist, der im Unternehmen sichtbar gemacht wird, möchte der Vorgesetzte bestimmt nicht, dass dieser Sachverhalt an die große Glocke gehängt wird. Bei diesem Weg macht man sich also die Motivation zunutze, dass der Vorgesetzte Wert auf sein Ansehen in der Firma legt.
Letztlich läuft es in all diesen Fällen darauf hinaus, im Falle eines (unmotiviert wirkenden) Vorgesetzten, die Führung im jeweiligen Einzelfall selbst zu übernehmen.
Erst lesen, dann hören
Nach dem Schreiben des Artikels ist die Idee entstanden, die Frage „Wie motiviere ich meinen Boss?“ im Gespräch mit Führungskräften zu diskutieren. Die Gespräche finden live und online und – bei entsprechender Nachfrage – regelmäßig statt. Die Anmeldung ist kostenlos.
(rme)