Die Rolle des CFOs verändert sich derzeit stark, denn sie sind keine reinen Zahlenverwalter:innen mehr, sondern zentrale strategische Entscheider:innen, die sowohl die langfristige Stabilität sichern als auch Innovationen vorantreiben müssen. Ein Gastbeitrag von Søren Westh Lonning.

Für viele Unternehmen gleicht langfristige Planung derzeit einem Drahtseilakt: Energiepreise bleiben volatil, Steuerbelastungen steigen, und die Inflation setzt Gewinne unter Druck. Trotzdem herrscht in deutschen Finanzabteilungen eine überraschend positive Grundstimmung. Anfang 2025 blickten laut des aktuellen Pleo CFO Playbooks 62 % der deutschen CFOs optimistisch auf ihre Geschäftsentwicklung und das obwohl mehr als die Hälfte gleichzeitig erwartet, dass das Jahr herausfordernder wird als das Vorjahr. Es gibt also Grund zur Hoffnung, doch es scheint, als müssten Unternehmen wachsam bleiben, um sich auf das vorzubereiten, was ihnen bevorstehen könnte.

Die Kraft des Optimismus

Eine positive Erwartungshaltung kann für Unternehmen zur entscheidenden Ressource und zum wertvollen Instrument werden, um die Produktivität und die Zufriedenheit der Teams zu erhalten. Unternehmen, die hoffnungsvoll in die Zukunft blicken, sind oft eher dazu bereit, in neue Ideen, Technologien und zukunftsorientierte Arbeitsweisen zu investieren. 

Optimismus verleiht Unternehmen Schwung, doch um in unsicheren Zeiten Kurs zu halten, braucht es zusätzlich klare Vorbereitung und realistische Einschätzungen. Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten gilt: CFOs müssen Zuversicht gezielt steuern und auf belastbare Fakten stützen. Es reicht nicht, an Wachstum zu glauben, es braucht realistische Szenarien, konkrete Risikoanalysen und die Bereitschaft, auch unbequeme Entwicklungen mitzudenken. 

Die neue Rolle des CFO: Mehr als Finanzsteuerung

Die Rolle des CFOs verändert sich derzeit stark, denn sie sind keine reinen Zahlenverwalter:innen mehr, sondern zentrale strategische Entscheider:innen, die sowohl die langfristige Stabilität sichern als auch Innovationen vorantreiben müssen. Sie bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Transformationsdruck und Risikovorsorge: Sie gestalten aktiv den Wandel und sorgen zugleich für finanzielle Stabilität.

Dieser Balanceakt verlangt von Finanzverantwortlichen ein erweitertes Kompetenzprofil und eine neue Form strategischer Führung. Nur so können sie sicherstellen, dass ihre Unternehmen nicht nur kurzfristige Krisen meistern, sondern langfristig resilient und wettbewerbsfähig bleiben.

Stress-Testing als Praxiswerkzeug

Aber wie übersetzen CFOs diese Balance in die Praxis? Immer häufiger setzen sie auf konkrete Instrumente wie finanzielle Stress-Tests und Szenario-Analysen. Dabei werden realistische Krisensituationen simuliert, um zu prüfen, wie belastbar die finanziellen Strukturen sind. Dadurch gelingt es CFOs, Risiken frühzeitig zu erkennen und bereits jetzt Maßnahmen zu treffen, die im Ernstfall schnell greifen.

Diese strukturierte und datenbasierte Vorgehensweise schützt Unternehmen davor, von Entwicklungen wie drastischen Preissprüngen oder neuen Steuern überrascht zu werden. CFOs können so optimistisch in die Zukunft blicken, weil sie wissen, dass ihre Organisationen flexibel genug sind, um auch schwere wirtschaftliche Schocks aufzufangen. Selbst in wirtschaftlich schwierigen Zeiten legen viele CFOs weiterhin Wert auf Investitionen in Technologien wie Automatisierung und KI, um die finanzielle Effizienz zu verbessern.

Technologieeinsatz: Automatisierung und KI als Schlüssel

Automatisierte Treasury-Prozesse, moderne Cashflow-Management-Systeme und der Einsatz von Künstlicher Intelligenz bieten CFOs heute entscheidende Vorteile: Manuelle Arbeit wird reduziert, Prognosen präziser, Entscheidungen schneller getroffen. Vor allem die Transparenz und Echtzeit-Verfügbarkeit finanzieller Daten ermöglichen es CFOs, nicht nur reaktiv, sondern vorausschauend zu agieren. Unternehmen, die diesen technologischen Hebel konsequent nutzen, stärken ihre Widerstandskraft und stellen sicher, dass Zuversicht und Realität dauerhaft im Gleichgewicht bleiben.

Fazit: Realismus trifft strategischen Optimismus

Geschäftsoptimismus kann ein wirkungsvoller Impulsgeber für Motivation, Innovationsfreude und strategisches Wachstum sein. Und in Verbindung mit solider Finanzplanung, realistischen Szenarien und gezieltem Risikomanagement entfaltet er seine volle Wirkung. CFOs, die diese Balance bewusst gestalten und dabei auch auf moderne Technologien setzen, schaffen die Grundlage für nachhaltige unternehmerische Resilienz. Denn Optimismus führt nur dann zum Erfolg, wenn er von stabilen Strukturen begleitet wird. 

Über den Autor
Søren Westh Lonning ist CFO des internationalen FinTech-Unicorns Pleo, Europas führender Plattform für Ausgabenmanagement. In seiner leitenden Funktion führt er die Pleo-Teams in den Bereichen Finanzen, Recht, Strategie und M&A. Mit über 25 Jahren Erfahrung bringt Søren ein breites Wissen aus verschiedenen Branchen und unterstützt CEO Jeppe Rindom zudem bei der finanziellen Geschäftsführung, einschließlich der strategischen Finanzausrichtung, Ressourcenverteilung und Wachstumsbeschleunigung mit einem Fokus auf Kosteneffizienz und finanzieller Nachhaltigkeit.

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Foto (oben): KI

Vom Bauchgefühl zum strukturierten Prozess: Mawave-CEO Jason Modemann erklärt, wie er seinen Recruiting-Prozess optimiert hat, um die besten Talente zu finden und langfristig zu binden.

Mawave / Logo: Gründerszene

Die ersten Jahre lief das Thema Recruiting eher aus dem Bauch heraus. Der kulturelle Fit war wichtiger als der Lebenslauf – Hauptsache, die Chemie stimmt. Am Anfang hat das super funktioniert: Wir waren ein kleines Team und brauchten vor allem Menschen, die Bock hatten, mit uns Gas zu geben, die breit aufgestellt waren.

Mit dem Wachstum hat sich das allerdings geändert. Einerseits bekommen wir inzwischen über 4.000 Bewerbungen pro Jahr, andererseits mussten wir plötzlich Rollen besetzen, die eine ganz andere Seniorität und fachliche Tiefe erfordern. Da reicht es nicht mehr, wenn jemand einfach nur gut ins Team passt. Genau deshalb haben wir drei Recruiting-Regeln definiert, an die wir uns halten:

1. Hire Knowledge, not Potential

Uns ist immer noch völlig egal, ob jemand ein bestimmtes Studium abgeschlossen hat oder den klassischen Karriereweg gegangen ist. Der CV auf dem Papier ist also nebensächlich. Viel wichtiger ist, ob die Person schon in realen Projekten bewiesen hat, dass sie den Job kann. Um das zu checken, arbeiten wir mit Case Studies und Deep Dives. Wir sehen dadurch: Wie geht jemand Probleme an? Wie überträgt er oder sie Wissen auf konkrete Situationen?

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Und trotzdem bleibt auch der Culture-Check zentral. Schon im ersten Gespräch geht es bei uns auch um Motivation und Haltung. Warum will jemand bei uns arbeiten? Wie steht die Person zu Teamarbeit, Offenheit und einem dynamischen Umfeld? Denn fachliche Kompetenz ist zwar die Basis, damit jemand seine Rolle ausfüllen kann. Aber ob die Zusammenarbeit langfristig funktioniert, entscheidet weiterhin der Cultural Fit. Beides wiegen wir bewusst gleich.

2. Nicht ohne das Team

Egal, ob es um Junior- oder Senior-Positionen geht: Wir binden das zukünftige Team früh in den Auswahlprozess mit ein. Denn die Entscheidung, wer zu uns passt, kann – und sollte – nicht allein vom HR-Team oder dem Hiring-Manager getroffen werden. Das Team kann schließlich selbst am besten einschätzen, wie gut eine Person in die bestehende Arbeitsweise passt und welche spezifischen Fähigkeiten wirklich benötigt werden. Bei Senior-Rollen sitzen zusätzlich auch unsere Head ofs mit am Tisch, um sicherzustellen, dass auch die gesamte Teamdynamik passt. 

Für uns ist das ein Win-Win: Durch diese enge Einbindung der Kollegen in den Prozess bekommen Bewerberinnen und Bewerber bereits während des Interviews einen echten Eindruck davon, wie es ist, bei uns zu arbeiten. Gleichzeitig hilft es uns, die besten Entscheidungen zu treffen, weil alle Perspektiven berücksichtigt werden. 

3. Klare Abläufe und Deadlines

Bei uns ist der Recruiting-Prozess mittlerweile ziemlich durchdacht. Wir starten den Auswahlprozess erst, wenn wir mindestens 15 aussagekräftige Bewerbungen für eine Position haben. Zwischen Bewerbung, Erstgespräch, Case Study und Feedback liegt eine feste Timeline. So vermeiden wir endlose Warteschleifen, sorgen für eine gute Experience auf Bewerberseite und behalten als Unternehmen den Überblick. Hinzu kommt: Wir trennen die Verantwortlichkeiten. Recruiting, Onboarding, Development und Offboarding werden von unterschiedlichen Personen übernommen. So können sich alle voll auf den eigenen Bereich konzentrieren, ohne dass wichtige Themen auf der Strecke bleiben.

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Aber ein gut durchdachter Recruiting-Prozess allein reicht nicht, um Top-Talente zu überzeugen. Denn mal ehrlich: Gute Leute haben heute die Wahl, wo sie wirklich arbeiten wollen. Unserer Erfahrung nach schauen Bewerberinnen und Bewerber vor allem auf drei Dinge:

• Impact & Projekte: Experts wollen an Aufgaben arbeiten, bei denen sie wirklich etwas bewegen können. Bei uns bedeutet das: von Anfang an Verantwortung übernehmen, eigene Ideen einbringen und sichtbare Ergebnisse erzielen, sei es in Kundenprojekten oder internen Initiativen.
• Flexibilität & Work-Life: hybrides Arbeiten, freie Zeiteinteilung, Remote-Optionen. Das ist der Standard und kein Nice-to-have mehr.
• Entwicklung & Wachstum: klare Karrierepfade, Feedback, Learning Opportunities. Talente wollen nicht stehen bleiben. Sie wollen wissen, welche Growth-Opportunities sie im Unternehmen haben.
• Unternehmenskultur: Auch Spaß bei der Arbeit spielt natürlich eine Rolle. Bewerber wollen in einem Umfeld arbeiten, das von offener Kommunikation und Wertschätzung geprägt ist, in dem sie ihre Ideen einbringen können und vom Team inspiriert werden. 

Mein Fazit: Recruiting muss kontinuierlich an die Bedürfnisse und das Wachstum eines Unternehmens angepasst werden. Klar definierte Regeln und ein strukturierter Prozess sind entscheidend, um die besten Talente zu finden – sowohl in fachlicher als auch in kultureller Hinsicht. Am Ende geht es darum, dass der Prozess nicht nur effizient und transparent ist, sondern auch den Raum bietet, echte Talente zu erkennen und langfristig zu binden. Nur so können Unternehmen langfristig wachsen und gleichzeitig die richtigen Menschen fürs Team gewinnen.

*Jason Modemann ist Gründer und Geschäftsführer von der Social Media Agentur Mawave Marketing. Mit 27 Jahren führt er 150 Mitarbeiter. Zu Mawaves Kunden zählen unter anderem Red Bull, Nike und Lidl. Zudem ist er Autor des Buches „Always hungry, never greedy.“

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Das britische Fintech von deutschen Gründern wird schon länger als IPO-Kandidat gehandelt. Im kommenden Jahr könnte es so weit sein. Für welche Börse entscheidet sich Sumup?

Sumup

Das britisch-deutsche Fintech Sumup plant offenbar den Börsengang im kommenden Jahr – zu einer angestrebten Bewertung von zehn bis 15 Milliarden US-Dollar. Das berichtet die „Financial Times“ unter Berufung auf zwei mit dem Unternehmen vertrauten Personen. Demnach will Sumup entweder in London oder in New York an die Börse gehen. Sumup selbst wollte sich gegenüber der FT dazu nicht äußern.

Alle warten auf den Sumup-IPO

Sumup wurde bereits in diesem Jahr als heißer Börsenkandidat gehandelt. Im Juli hatte Mitgründer Marc-Alexander Christ im Gespräch mit „Capital“ dann aber einem IPO in 2025 widersprochen. Man wolle „warten, bis die Börsenverhältnisse wieder etwas fruchtbarer sind“, so Christ.

Milliarden-Finanzierung

Die letzte bekannte Finanzierungsrunde des Fintechs fand 2023 statt. Damals sammelte Sumup 285 Millionen Euro ein. Angeführt wurde die Runde von der kalifornischen Growth-Investment-Firma Sixth Street Growth, mit Beteiligung von Bain Capital Tech Opportunities, Fin Capital und Liquidity Capital.

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Insgesamt wurde das Fintech seit Gründung mit etwa 1,5 Milliarden Euro finanziert; bestehend aus mehreren Eigen- und Fremdkapitalrunden. Die letzte bekannte Bewertung stammt aus 2022. Damals sammelte Sumup 590 Millionen Euro ein und wurde im Zuge der Finanzierung mit acht Milliarden Euro bewertet. Nach eigenen Angaben arbeitet das Unternehmen seit Ende 2022 profitabel. Sumup gehört zu den wertvollsten Fintechs Europas.

Fünf deutsche Gründer

Sumup wurde 2012 in London von fünf Deutschen gegründet, darunter Jan Deepen, Marc-Alexander Christ, und Stefan Jeschonnek. Das Fintech ist vor allem für seine Kartenlesegeräte bekannt, die häufig in kleinen Geschäften, also im Einzelhandel und der Gastronomie, zum Einsatz kommen. Zusätzlich bietet Sumup inzwischen auch Apps und Online-Tools an, mit denen Kartenzahlungen kontaktlos sowie online abgewickelt werden können. Das Geschäftsmodell basiert überwiegend auf Transaktionsgebühren, ergänzt durch den Verkauf von Hardware und Software-Diensten, um Zahlungsprozesse zu vereinfachen und Finanzabläufe zu digitalisieren.

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