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Im Interview: So tickt Almedia-Gründer Moritz Holländer

Das Berliner Startup Almedia setzt auf belohnungsbasiertes Marketing mit Freecash – und erreicht damit Millionen Nutzer.

Moritz Holländer hat mit 18 Jahren eines der laut britischen Financial Times am schnellsten wachsenden Startups Europas gegründet: Sein Berliner Ad-Tech-Unternehmen Almedia belegte im FT1000-Ranking 2025 den dritten Platz mit einem jährlichen Umsatzwachstumsrate von 474 Prozent. Heute ist er 23 Jahre alt, und steht auf der aktuellen 30-under-30-Forbes-Liste für die DACH Region.

Kern des Geschäfts von Almedia ist „belohnungsbasiertes Marketing“. Dafür betreibt Holländer die App Freecash, auf der Nutzer für das Testen von anderen Apps, Spielen oder Registrierungen Geld erhalten.

2025 erzielte Almedia laut eigenen Angaben damit rund 29 Millionen Euro Umsatz, erreichte weltweit über 60 Millionen Nutzer und zahlte mehr als 150 Millionen Dollar an diese aus. Das ursprüngliche Zwei-Mann-Team wuchs rasant: Almedia beschäftigt derzeit nach eigenen Angaben 130 Mitarbeiter.

So funktioniert Freecash

Almedia betreibt mit Freecash eine Belohnungsplattform; sie funktioniert als Schnittstelle zwischen Plattformnutzern und Werbetreibenden. Unternehmen nutzen Freecash, um neue Nutzer zu gewinnen oder Produktfeedback zu sammeln, indem sie Aufgaben mit finanziellen Anreizen einstellen. Für die Nutzer bedeutet das: Geld verdienen durch simple Aktionen wie App-Registrierungen oder Produkttests.

So gibt es etwa zwei Euro für eine Anmeldung bei TikTok oder kleine Beträge für das Installieren von Mobile Games. Bei einigen Spielen steigt die Vergütung mit dem Spielfortschritt und kann sich auf mehrere hundert Euro summieren.

Wir haben Moritz Holländer zum Interview bei Almedia getroffen. Wir sprachen mit ihm darüber, warum er sein Studium abgebrochen hat, über 13-Stunden-Arbeitstage, über Fails, wie er es ohne VC geschafft hat, ein Unternehmen aufzubauen, und warum ihm die Covid-19-Pandemie dabei in die Karten gespielt hat.

Gründerszene: Moritz, du hast 2020 mit 18 Jahren Almedia gegründet – was war für dich der Auslöser in so jungen Jahren schon etwas Eigenes aufbauen zu wollen?

Moritz Holländer: Ich habe mich schon immer für Unternehmertum interessiert und wollte etwas Eigenes gründen, mein eigenes Business machen. Das war immer mein Plan. Schon früh als Kind – da war ich vielleicht zwölf – habe ich auf Ebay Kleinigkeiten verkauft. Ich habe auch auf YouTube mit Affiliate-Links gearbeitet, Websites promotet oder Blogs erstellt. Damit hatte ich während meiner Schulzeit bis zum Abitur kleine Side-Businesses am Start.

Mit 18 war ich dann alt genug – das war ungefähr ein halbes Jahr nach dem Abitur – offiziell ein eigenes Unternehmen zu grünen. Ich wollte etwas machen, womit ich mich schon ein bisschen auskenne.

Du hast Almedia dann bootstrapped, also ohne Investoren, aus eigener Finanzierung aufgebaut. Wie hast du das geschafft?

Ich habe mein Business darauf ausgelegt und überlegt, was ich ohne VC-Geld machen kann. Ich hatte damals ungefähr 20.000 Euro eigenes Kapital. Ich habe abgewägt; denn viele Sachen, die gar kein Kapital benötigen, sind auch nicht wirklich skalierbar. Ich wollte aber etwas machen, was eine Foundation hat, also etwas mit einem Produkt dahinter, hatte aber eben dieses begrenzte Kapital.

Ich dann die Nische Freecash gefunden: Das funktioniert so, dass Leute Umfragen oder andere Aufgaben online erfüllen, um zum Beispiel virtuelle Gegenstände in einem Spiel zu bekommen. Ich habe mich informiert und wusste dann, dass es in dieser Nische zwar mehrere Player gibt, aber vergleichsweise wenige. Es waren zirka vier Websites, die damals zwischen 10.000 und 20.000 Euro pro Monat Umsatz gemacht haben.

Und ich wusste, das ist etwas, das man mit geringem Kapital selbst bauen und wo man sich aber trotzdem noch absetzen kann. Ich habe direkt gesehen, was ich besser machen könnte als die bestehenden Anbieter. Mein damaliger Co-Founder hat dann für mich gecodet und ich habe das Management des Businesses übernommen. Nach einem Jahr ist er ausgestiegen und ich habe weiter gemacht.

Was hast du in dieser ersten Zeit gelernt und wann warst du so weit, dass du dir auch selbst dein erstes Gehalt auszahlen konntest?

Am Anfang habe ich ein bisschen alles gemacht und hatte noch nicht das Gespür dafür, was wichtig ist und was nicht. Ich habe meine Zeit nicht sehr effizient genutzt, aber gleichzeitig viel gemacht, um viel zu lernen – was gut so war. Das heißt, ich habe viele E-Mails geschrieben, Steuern selber gemacht und so weiter. Das Business hat direkt gut angefangen, es gab Organic Traffic und so waren wir schon im ersten Monat profitabel. So konnte ich mir schon im ersten Monat ein Gehalt zahlen.

2020 hast du gegründet – also knapp vor der Covid-19-Pandemie. War es ein Vor- oder Nachteil, dass viele Menschen zu Hause blieben für euer digitales Business?

Grundsätzlich hat der Zeitpunkt für die Gründung des Startups gepasst. Für mich persönlich wurde durch die Pandemie die Alternative zu studieren noch unattraktiver. (lacht) Ich habe mich weniger schlecht gefühlt, dass ich mich auf mein Business statt auf mein Studium an der FU (Anmerkung der Red.: Freie Universität Berlin) fokussiert habe, weil ich schnell gesehen habe: Es funktioniert und ich brauche das Studium dafür nicht.

Meine Eltern wollen wahrscheinlich immer noch, dass ich studiere. Aber sie haben mich auch supportet, mich selbstständig zu machen.

Seit 2020 und der Gründung von Almedia sind über fünf Jahre vergangen. Das Unternehmen har sich weiterentwickelt. Welche Aufgaben hast du abgegeben und inwieweit ist dein Team seitdem gewachsen?

Ich glaube, das Wichtigste war, dass ich eine sehr gute Person für Tech gefunden habe. Die nächste Aufgabe, die ich abgegeben habe, war alles rund um Finance und Accounting. Ich habe alle Bereiche, zu denen ich kein Wissen hatte, möglichst schnell abgegeben, um mich auf das Produkt zu fokussieren.

Wie sieht nun dein Daily Business aus?

Mittlerweile sind wir bei Almedia über 100 Leute – mein Alltag sieht also anders aus, als noch ganz am Anfang. Das heißt, ich muss mehr abgeben. Für mich ist das eine Challenge, weil ich immer noch in diesem Mindset bin, dass ich am Liebsten alles machen würde.

Ich habe extrem viele Meetings am Tag, weil wir viele neue Leute im Team haben – ich komme auf sieben, acht Stunden Meetings pro Tag. Das mag unproduktiv klingen, aber die in den Meetings updatet man sich gegenseitig, ich bin in Entscheidungen involviert und gleichzeitig sind die Mitarbeiter direkt einbezogen.

Vor allem bin ich in den Themen User Acquisition und B2B, also Advertiser betreuen, involviert. Mein Tag startet zwischen 9 und 10 im Büro und ich bleibe bis neun oder zehn Uhr Abends – und auch am Wochenende. Es fühlt sich nicht wie eine Belastung an, die Arbeit macht mir immer Spaß. Und deswegen finde ich lange Arbeitstage nicht schlimm.

Du bist ein junger Gründer und Chef, du führst ein junges Team. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben?

Ich will nachvollziehen können, was wer macht, Probleme verstehen und so meinen Teil beisteuern können. Ich möchte involviert bleiben, aber übertrage und gebe auch Verantwortung ab. Ich möchte, dass meine Mitarbeitenden viel machen dürfen und Verantwortung übernehmen können. Und ich bin gleichzeitig sehr pushy, also möchte, dass wir Dinge schnell angehen und nicht zu lange zu warten. Das führt dazu, dass der Pace im Unternehmen schnell ist. Es geht einfach alles zack, zack, zack.

Was war dein bisher größter Erfolg in den letzten Jahren?

Ein großer Erfolg ist es, dass wir mit Almedia den Switch gut geschafft haben; von einem Remote-Startup mit Freunden zu einem richtigen Business mit Büro in Berlin. Den Switch hatten wir im März 2023, als wir unser Büro angemietet haben. Das war erst gar nicht so leicht für uns, weil wir das Arbeiten im Office gar nicht gewohnt waren. Wir haben in dieser Zeit viele neue Leute eingestellt und mussten viel selbst dazu lernen im Hiring-Prozess.

Da war es vielleicht ein Nachteil, dass wir keine Investoren haben und von keinem Erfahrungsschatz rund um People-Management und Team-Aufbau profitieren konnten. Wir haben viel Lehrgeld bezahlt, sehr viel Zeit verschwendet, weil wir die falschen Leute ins Team geholt und dann zu lange gewartet haben, was Chaos erzeugt hat. Jetzt, knapp drei Jahre später, sind wir auf einem ganz anderen Stand. Das ist wahrscheinlich mein größter Erfolg.

Du hast gerade schon von einem Learning gesprochen – was war dein größter Fehler, aus dem du gelernt hast? Was hast du daraus mitgenommen?

Wir haben fünf Company Values, eine davon lautet Fokus. Und damals war ein Fail, dass genau dieser Fokus fehlte. Wir sind sehr stark gewachsen, bis es kurz abflachte. Um das Wachstum wieder anzukurbeln, haben wir mehrere Projekte gleichzeitig gestartet – fünf Projekte, fünf Herangehensweisen und wir waren aber auch nur fünf Leute. Das heißt, jeder hat alles gemacht und nichts so richtig. Wir haben ein halbes Jahr an unnötigen Projekten gearbeitet, die wir dann nie released haben. Fokus war also als Team unser größtes Learning. Für mich als CEO gilt es, die richtigen Projekte herauszusuchen und einen Fokus zu setzen.

Was hast du dir für 2026 vorgenommen? Was ist dein Ziel mit Almedia?

Wir ziehen mit Almedia in ein zweites Office um, wo wir dann langfristig bleiben wollen. Wir werden wahrscheinlich auf die 150 bis 200 im Almedia-Team zugehen. Das heißt, wir müssen auch unsere Struktur und Arbeitsweise anpassen. Umsatztechnisch ist unser Ziel in den nächsten zwei Jahren zumindest auf eine Milliarde Run-Rate zu kommen pro Jahr, also Unicorn-Level zu erreichen sowohl mit dem Umsatz als auch der Bewertung.

Welche Tipps kannst du jungen Gründerinnen und Gründern mitgeben, die mit ihrem Startup noch ganz am Anfang stehen?

Für mich persönlich hat es gut funktioniert, sich auf eine Nische zu fokussieren, in der ich relativ schnell herausstechen konnte. Viele Gründer suchen sich anfangs einen extrem großen Markt, was zwar viel Potenzial mit sich bringt, aber ich glaube, es ist einfacher, nachhaltiger und es macht auch mehr Spaß, wenn man schnell erste Erfolge feiern kann. Da eignet ein nischiger Markt. Dann gilt es, darin gut zu sein und daraus zu expandieren.

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Zufrieden sein und trotzdem mehr wollen

Bescheiden auftreten, aber ambitioniert handeln: Jason Modemann beschreibt, wie Gründer Erwartungen klar formulieren können, ohne arrogant zu wirken. Ein unterschätzter Erfolgsfaktor!

Bescheidenheit hat ein Imageproblem: Entweder gilt sie als Tugend – oder als Karrierebremse. Wer sie zu ernst nimmt und sich zurückhält, bleibt unsichtbar. Wer sie ablegt, wirkt schnell arrogant und überheblich. Als Gründer stellt sich daher die ehrliche Frage: Wie kombiniert man Bescheidenheit und Ambition?

Unnötig: Rolex und dickes Auto

Ich kann von mir selbst sagen: Ich brauche keinen großen Besitz, keine Statussymbole wie eine Rolex oder ein dickes Auto. Ich bin auch lieber mit ein paar Sachen im Gepäck beim Backpacking unterwegs als im Luxusurlaub.

Und genau diese Haltung prägt auch mein unternehmerisches Denken: Ich treffe Entscheidungen nicht aus Ego oder Status heraus. Ich muss niemandem etwas beweisen, kein Wachstum rechtfertigen, keine Erfolge nach außen inszenieren. Das nimmt enorm viel Druck raus.

Aber trotzdem hungrig

Gleichzeitig heißt Bescheidenheit für mich nicht, klein zu denken oder still zu bleiben. Ich habe einen starken Drang, Dinge auszureizen und das Maximum herauszuholen. Ich bin jemand, der sich ungern einfach nur an die Vorschriften hält, weil man das eben so macht.

Für mich ist das oft spielerisch: Im Restaurant frage ich beispielsweise fast immer nach dem besseren Platz oder nach der größeren Portion. Nicht fordernd, nicht arrogant – einfach offen. Ich interagiere gern mit Menschen, stelle Fragen, schaue, was möglich ist.

Wer still und dankbar ist, verschenkt Möglichkeiten

Das Gleiche gilt im Business: Wenn ich eine Speaking-Anfrage bekomme, sage ich direkt, dass ich gern auf die Mainstage gehen würde. Nicht, weil ich denke, mir steht das automatisch zu. Sondern weil ich gelernt habe: Erwartungen klar zu formulieren ist kein Ego-Trip, sondern effiziente Kommunikation. Viele machen das nicht. Sie sind dankbar, still, zurückhaltend – verschenken damit aber auch Möglichkeiten. Wer sagt, was er will, verschafft sich oft einen echten Vorteil.

Für mich liegt genau hier die Antwort: Man bleibt bodenständig, indem man innerlich mit wenig zufrieden ist. Und man lässt keine Chancen liegen, indem man nach außen hin trotzdem sagt, was man will. Wichtig ist aber: Es darf nicht zwanghaft werden. Wer immer mehr erwartet, verliert schnell die Bodenhaftung. Wer aus jeder Situation einen Vorteil pressen will, wirkt anstrengend. Bescheidenheit muss das Fundament bleiben – nicht das Schweigen.

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In Deutschland hinkt die bAV krass hinterher

#Interview

Das Gingko-Team setzt auf betriebliche Altersvorsorge (bAV). „Wir wollen eine moderne bAV zum selbstverständlichen Teil moderner Vergütungspakete machen – als Beitrag von Unternehmen zum financial wellbeing ihrer Mitarbeitenden“, sagt Gründer Philip Liebenow.

„In Deutschland hinkt die bAV krass hinterher“

Das junge Unternehmen Ginkgo aus Berlin, von Carl Meran und Philip Liebenow aus der Taufe gehoben, setzt auf betriebliche Altersvorsorge (bAV). „Ginkgo hilft Unternehmen, ihren Mitarbeitenden zur Ergänzung ihrer – viel zu niedrigen – gesetzlichen Rente eine betriebliche Altersvorsorge (bAV) anzubieten, die endlich ein attraktiver Teil von Vergütungspaketen wird: Ohne Vertriebsprovisionen, mit Kapitalanlage in ETFs, komplett digital – quasi Trade Republic für die bAV“, erklärt Gründer Liebenow das Konzept.

Bei unserer zweiten STARTUPLAND Conference kam Ginkgo gut an: Das Team sicherte sich den ersten Platz im Segment HRTech. Die nächste STARTUPLAND findet am 18. März statt. Auch 2026 bieten wir wieder über 20 Startups die Chance, ihre Idee direkt vor millionenschweren Investoren zu pitchen. Jetzt bewerben

Im Interview mit deutsche-startups.de stellt der Ginkgo-Macher sein Unternehmen einmal ganz genau vor.

Wie würdest Du Deiner Großmutter Gingko erklären?
Ginkgo hilft Unternehmen, ihren Mitarbeitenden zur Ergänzung ihrer – viel zu niedrigen – gesetzlichen Rente eine betriebliche Altersvorsorge (bAV) anzubieten, die endlich ein attraktiver Teil von Vergütungspaketen wird: Ohne Vertriebsprovisionen, mit Kapitalanlage in ETFs, komplett digital – quasi Trade Republic für die bAV. Mit minimalem Verwaltungsaufwand für Unternehmen. Dazu kombinieren wir Technologie und effiziente Prozesse mit modernen Finanzprodukten. Während die Politik noch über die Rentenreform streitet, leisten wir damit einen ganz konkreten Beitrag zur Lösung von Deutschlands Rentenproblem.

Wie ist die Idee zu Gingko entstanden?
Aufhänger für die Idee von ginkgo war, dass betriebliche Altersvorsorge in vielen Ländern eine sehr große Rolle spielt. In Deutschland hinkt die bAV im Vergleich aber krass hinterher, trotz der massiven Rentenlücke hierzulande. Es klafft ein 50 % “white space” bei KMU und sogenannten Geringverdienern. Ein entscheidender Grund dafür sind die Defizite der bislang marktüblichen bAV: viel zu teure und intransparente Finanzprodukte und eine schlechte, nicht mehr zeitgemäße Nutzererfahrung. Hier haben wir – aufbauend auf bisherigen beruflichen Stationen in Software- und FinTech-Unternehmen – die konkrete Chance gesehen, die bAV mit Technologie, modernen Finanzprodukten und digitalen Prozessen insbesondere für KMU viel effizienter, attraktiver und zeitgemäßer zu machen.

Was waren die größten Herausforderungen, die Ihr bisher überwinden musstet?
Das Bewusstsein dafür zu schärfen, wie entscheidend Kosten in der bAV sind – wie auch in andere Finanzprodukten – weil durch zu hohe, meist nicht transparent gemachte Gebühren sehr viel Rente verloren geht, die jede/r dringend zum Ausgleich der Rentenlücke braucht. Schon ein Prozentpunkt mehr Kosten – also 2 % statt 1 % – macht langfristig einen massiven Unterschied, aufgrund des schwächeren Zinseszinseffekts. Im privaten Sparen und Investieren sind effiziente und transparente Finanzprodukte heute immer mehr “gesetzt” – ein Verdienst von Trade Republic, Scalable Capital & Co. Die bAV hinkt hier noch hinterher. On it!

Wie genau funktioniert euer Geschäftsmodell?
Klassischerweise wird in der bAV bei KMU über hohe Vertriebsprovisionen und hohe laufende Kosten Geld verdient. Wir machen es anders: Über die ginkgo-Plattform werden nur provisionsfreie sogenannte Nettotarife mit transparenten und niedrigen laufenden Kosten vermittelt. Dementsprechend funktioniert auch unser Geschäftsmodell anders: Wir finanzieren uns primär über eine Gebühr des Arbeitgebers für die Nutzung unserer ginkgo-Plattform und für Services in Launch, Implementierung und Employer Branding der bAV. Und für die digitale Unterstützung der Vertragsverwaltung erhalten wir ein Dienstleistungsentgelt von Versicherungsunternehmen, da die ginkgo-Plattform manuelle Verwaltungsaufwände massiv reduziert. Wir finden: Da eine bAV als Teil von Vergütungspaketen ein Win-Win für Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist, ist das ein zur bAV passendes und faires Vergütungsmodell.

Welches Projekt steht demnächst ganz oben auf eurer Agenda?
Wir wollen eine moderne bAV zum selbstverständlichen Teil moderner Vergütungspakete machen – als sehr konkreten Beitrag von Unternehmen zum financial wellbeing ihrer Mitarbeitenden. Dazu wollen wir das Thema Awareness & Education stark ausbauen.

Wo steht Gingko in einem Jahr?
Auf einem ganz anderen Level an Sichtbarkeit im Markt und Bewusstsein dafür, dass bAV ganz anders geht – und gehen muss – als bisher: kosteneffizienter, rentabler, digitaler – als endlich attraktiver Bestandteil von Vergütungspaketen.

Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen.