Digital Business & Startups
3 Lektionen, die ich als Gründerin gelernt habe
Seit meiner Jugend hatte ich starke Zyklusbeschwerden, Periodenschmerzen und PMS – die Antwort darauf war häufig immer dieselbe: Pille oder Schmerzmittel. Beides habe ich ausprobiert, beides hat nicht wirklich geholfen. Was mich schließlich auf eine ganz andere Spur gebracht hat, war ausgerechnet der professionelle Tanz.
Als Leistungssportlerin lernt man schnell: Der Körper ist dein wichtigstes Werkzeug. Du beobachtest ihn, du hörst ihm zu und du versuchst seine Signale zu verstehen, weil du es musst. Denn wer auf der Bühne funktionieren will, kann sich keine ‚blinden Flecken‘ leisten.
Genau diese Haltung habe ich auch auf meine Hormongesundheit angewendet. Ich wollte nicht einfach Symptome unterdrücken, sonder verstehen, was in meinem Körper wirklich passiert, warum ich diese Beschwerden habe und wie ich sie nachhaltig lindern kann.
Ich wünschte mir damals jemanden, der mir erklärt, was wirklich hinter meinen Beschwerden steckt – jenseits der Standardempfehlungen. Aus diesem Wunsch entstand Hormonella.
Seitdem habe ich viel darüber gelernt, wie man eine Marke in der Gesundheitsbranche aufbaut und was es wirklich bedeutet, eine Marke zu gründen und Produkte zu entwickeln, die man selbst gebraucht hätte.
Learning 1: Outsourcing spart Zeit – aber wer seine Prozesse bis ins kleinste Detail versteht, ist langfristig im Vorteil
In den frühen Tagen von Hormonella haben uns viele geraten: Lagert so viel wie möglich aus. Logistik, Fulfillment, Produktion – alles in fremde Hände geben. Schnell skalieren, nichts selbst machen.
Wir haben diesen Rat bewusst nicht befolgt. Nicht aus Sturheit, sondern aus Überzeugung: Wer Qualität und Kundenerlebnis wirklich meistern will, muss jeden Prozess im eigenen Unternehmen verstanden und idealerweise selbst durchgeführt haben. Nur so kann man beurteilen, ob ein externer Partner wirklich den eigenen Ansprüchen gerecht wird.
Ein konkretes Beispiel: Bei Hormonella beschaffen wir jeden einzelnen Rohstoff selbst, kennen jeden Produzenten persönlich und setzen wo möglich auf direkte Lieferketten. Das ist aufwendiger als eine Bestellung beim Lohnhersteller. Aber es bedeutet, dass wir jederzeit wissen, was in unseren Produkten steckt und woher es kommt.
Automatisiert und delegiert – aber erst, wenn ihr den Prozess selbst verstanden habt. Dann wisst ihr auch, was ihr von euren Mitarbeitern und Partnern erwarten könnt, und wo die jeweiligen Grenzen liegen.
Learning 2: Feedback annehmen – aber nicht jede gut gemeinte Empfehlung befolgen
Wir haben Hormonella mitten in der Corona-Pandemie aufgebaut. Die Empfehlung aus nahezu allen Ecken war eindeutig: „Fokus auf Online. Stationärer Handel ist uninteressant. Apotheken sind zu langsam.“
Wir haben uns trotzdem – oder vielleicht genau deswegen – für einen Pharmacy-first-Ansatz entschieden. Nicht weil wir den Experten nicht zuhören wollten, sondern weil wir unsere Zielgruppe kannten. Die Apotheke ist im Gesundheitskontext mehr als ein Verkaufsort. Sie ist ein Vertrauensraum.
Also sind wir losgezogen. Apotheke für Apotheke. Persönliche Gespräche, direkte Rückmeldungen, echter Austausch mit Apothekerinnen und Gynäkologinnen. Das Ergebnis: Heute ist Hormonella in über 8.000 Apotheken in Deutschland erhältlich.
Holt euch regelmäßig Feedback von Kundinnen, von Partnern und aus der Branche. Aber filtert. Denn ihr kennt euer Unternehmen, eure Zielgruppe und euren Qualitätsanspruch besser als jede Person von außen. Hört zu, priorisiert und testet. Und entscheidet dann nach dem, was wirklich zu eurer Marke passt.
Learning 3: Transparenz ist kein Marketinginstrument – sie ist das Fundament
Die Supplement-Branche ist laut. Aber viele Marken wirken austauschbar: Health Claims, die zu gut klingen, um wahr zu sein, bunte Labels mit großen Versprechen und wenig Greifbaren dahinter.
Für uns war früh klar: Wenn wir das Vertrauen unserer Zielgruppe gewinnen wollen, reicht eine einfache „Geld-zurück-Garantie“ nicht. Wir müssen wirklich zeigen, was hinter unseren Produkten steckt.
Konkret bedeutet das bei Hormonella drei Dinge:
Erstens die Supply Chain. In der Supplement-Industrie beziehen die meisten Marken Produkte vom Lohnhersteller – woher die Rohstoffe stammen, was genau in den Inhaltsstoffen steckt bleibt oft unklar. Wir beschaffen jeden Rohstoff selbst und lassen Extrakte eigens für uns herstellen. Das hat einen direkten Qualitätsgrund: In vielen Pflanzenextrakten stecken versteckte Füllstoffe, die in keiner Zutatenliste auftauchen. Weil wir das selbst in der Hand haben, können wir für jedes einzelne Produkt höchste Qualität und Reinheit gewährleisten.
Zweitens das Reinheitsprinzip. Wir testen nicht nur das Endprodukt, sondern jeden einzelnen Rohstoff unabhängig im Labor. Für uns ist das Standard. In der Branche ist es oft leider die Ausnahme.
Drittens echte Beratung. Viele unserer Kundinnen haben schon vieles ausprobiert, bevor sie zu uns kommen. Dabei haben sie oft die Erfahrung gemacht, nicht ernst genommen zu werden oder Produkte gekauft zu haben, die nicht gehalten haben, was sie versprochen haben. Deswegen investieren wir in persönliche Beratungsgespräche mit Expertinnen und Pharmazeutinnen, damit unsere Kundinnen wirklich verstehen, was hinter ihren Beschwerden steckt, und die Unterstützung bekommen, die sie verdienen.
Vertrauen entsteht durch Klarheit, nicht durch Lautstärke. Zeigt, was ihr wirklich könnt – und sagt auch, was ihr nicht könnt. Das ist mutiger als jeder noch so vielversprechende Health Claim. Und langfristig wertvoller.
Über die Autorin
Felicitas Dammertz ist Gründerin von Hormonella, einer Female-Health-Marke aus Berlin. Hormonella hilft Frauen, ihren Hormonhaushalt besser zu verstehen – mit einem digitalen Hormoncheck und Nahrungsergänzungsmitteln, die in über 8.000 Apotheken erhältlich sind.
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Liliums teuerster Fehler: Warum Wachstum zum Problem wurde
Das Startup Lilium wuchs rasant. Damit nahmen Rückschläge, Kapitaldruck und Wachstumsschmerzen zu. Wir haben mit ehemaligen Mitarbeitenden und Ex-CEO Klaus Roewe gesprochen.
Am 27. Februar 2020 hörten die Mitarbeiter von Lilium in den Werkshallen ein Zischen. Dann ein Popcorngeräusch. An einem der Prototypen hatte die Batterie Feuer gefangen. Führungskraft Christian Pfitzner schickte die Mitarbeiter aus der Halle und drückte den Feuerwehrknopf. So beschreibt er einige Jahre später rückblickend die Situation.
Verletzt wurde bei dem Brand niemand, aber der Prototyp war ein Totalschaden. Die Bundesstelle für Flugunfalluntersuchung stufte den Brand nicht als „Unfall oder schwere Störung“ ein. Doch der Brand fiel in eine Phase, in der Medienberichte Liliums Technologie anzweifelten. Darin hieß es, Liliums Versprechen für den Jet seien nicht realisierbar. Lilium wies die Vorwürfe von sich, allerdings hielt sich das Narrativ in der öffentlichen Wahrnehmung.
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Für ein Deeptech-Startup, das noch kein fertiges Produkt verkauft, ist Vertrauen jedoch eine der wichtigsten Währungen: bei Investoren, Talenten, Partnern und später auch bei Kunden. Und die glaubten weiterhin an Lilium. Das Unternehmen sammelte weiter Geld ein. Im März 2020 flossen 224 Millionen Euro frisches Kapital in das Startup. Kurz darauf erreichte Lilium den Unicorn-Status und wurde mit mindestens einer Milliarde Dollar bewertet.
Lilium ging an die Börse
Auf dem Papier ist dieser Meilenstein eine Art Ritterschlag für Startups. In der Realität ist es vor allem eine Wette darauf, dass aus einer ambitionierten Technologie irgendwann ein tragfähiges Geschäft wird.
Heißt: Wer viel Kapital einsammelt, muss liefern – schneller, größer, sichtbarer werden. Bei Lilium bedeutete das: mehr Personal, mehr Strukturen, mehr Erwartungen. Aus dem Startup wurde ein Scaleup, noch bevor das Produkt marktreif war. Das ist für Deep-Tech-Startups nicht ungewöhnlich. Sie benötigen viel Zeit für Forschung und Entwicklung, machen folglich keine Umsätze, brauchen aber umso mehr Kapital.
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Lilium entschied sich deswegen für einen Börsengang. Weil ein klassischer IPO für ein Unternehmen ohne Umsätze und fertiges Produkt schwierig ist, wählte Lilium den Weg über einen Spac (Special Purpose Acquisition Company). Dabei handelt es sich um eine börsennotierte Unternehmenshülle, die mit einem privaten Unternehmen fusioniert. Im September 2021 wurde Lilium so an der Technologie-Börse Nasdaq gelistet. Der Deal brachte dem Startup rund 584 Millionen Dollar statt etwa 800 Millionen Dollar ein, weniger als ursprünglich erhofft.
Mehr Bürokratie, weniger Pioniergeist
Parallel veränderte sich Lilium von innen. Ehemalige Mitarbeitende beschreiben heute, einige Jahre später, wie das Startup rasant wuchs. Denn Lilium stellte zunehmend erfahrene Manager aus Großkonzernen wie Airbus oder Rolls Royce ein. Das Ziel: professioneller werden, schneller zur Zulassung kommen und aus ersten Prototypen ein industrielles, massentaugliches Produkt machen.
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Dadurch entwickelte sich jedoch auch eine Art Kultur-Clash im Unternehmen. Konzerngewächse trafen auf die Mitarbeiter, die von dem anfänglichen Startup-Spirit geprägt waren. Mitarbeitende schildern gegenüber Gründerszene, dass Lilium so Stück für Stück den Pioniergeist verloren habe, langsamer geworden sei und nicht mehr so agil gewesen sei wie zu Beginn. Mehrere ehemalige Lilium-Mitarbeitende sagen, dass die anfängliche Experimentierfreude zunehmend bürokratischem Wahnsinn wich.
Ist Lilium zu schnell gewachsen?
Lilium machte die Erfahrung, die einige Startups machen müssen. Im Wachstum liegt auch immer ein Spannungsfeld. Die Strukturen, die ein Unternehmen später stabil machen sollen, können es zu früh lähmen: mehr Prozesse, mehr Abstimmung, mehr Hierarchie. Bekannt ist das auch unter dem Begriff Wachstumsschmerz.
Luftfahrtentwicklung ist extrem teuer, streng reguliert und langwierig. Ein eVTOL lässt sich nicht einfach wie eine Software im Markt testen und später nachbessern. Fehler auf Kosten der Sicherheit können sich Startups in der Luftfahrt nicht leisten.
Deshalb brauchte Lilium erfahrene Leute und robuste Prozesse. Die Frage war nur: wann – und in welchem Tempo? Verschiedene Personen aus dem Unternehmensumfeld sagten gegenüber Gründerszene, dass Lilium es womöglich auch mit einem geringeren Kostenapparat zum ersten bemannten Testflug gekommen wäre. So verbrauchte das Startup bis zu 30 Millionen Euro im Monat, um den Betrieb am Laufen zu halten.
Fundraising: Die Hauptaufgabe von CEO Klaus Roewe
Im Jahr 2022 gab es bei Lilium dann auch eine personelle Veränderung in der Führungsspitze. Klaus Roewe übernahm den CEO-Posten von Gründer Daniel Wiegand. Als Roewe zu Lilium kam, war das Startup bereits börsennotiert. Der Druck auf Lilium – nicht nur Technologie zu entwickeln, sondern auch eine Produktion aufzubauen – war enorm.
Fundraising wurde zu Roewes Hauptaufgaben. „Die negative Überraschung für mich war die Dominanz, die dieses Thema Finanzbeschaffung, vielleicht nicht vom ersten, aber vom dritten Tag an hatte”, sagt Roewe. „Ich habe in Spitzenzeiten bestimmt 80 Prozent meiner Zeit auf Fundraising verbracht. Und das war nicht meine Erwartungshaltung gewesen. Aber es ging nicht anders.”
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Hinzu kam: Als börsennotiertes Unternehmen konnte Lilium nicht mehr nur Visionen verkaufen. Quartalsberichte, Anlegerkommunikation und öffentliche Kursbewegungen setzten den Takt und veränderten auch die Kommunikation an die Mitarbeitenden, denn die Regeln der Börse verlangen, dass Anleger zuerst informiert werden. Sonst werden aus Mitarbeitenden Insider.
Außerdem haben Investoren und Anleger Erwartungen: Was früher noch als ambitionierter Plan durchging, wurde später zu Zielvorgaben, an die sich das Startup messen lassen musste.
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Andercore erhält 30 Millionen – Stenon sammelt 18 Millionen ein – alqem bekommt 8 Millionen
#DealMonitor
+++ #DealMonitor +++ Andercore erhält 30 Millionen +++ Stenon sammelt 18 Millionen ein +++ alqem bekommt 8 Millionen +++ CCRAFT streicht 7,8 Millionen ein +++ FENKA Robotics erhält 3 Millionen +++ Vytal bekommt weitere Millionen +++ Holidu übernimmt Gites.com +++
Im #DealMonitor für den 06. Juli werfen wir einen Blick auf die wichtigsten, spannendsten und interessantesten Investments und Exits des Tages in der DACH-Region. Alle Deals der Vortage gibt es im großen und übersichtlichen #DealMonitor-Archiv.
STARTUPLAND 2027: SAVE THE DATE
The next unicorn? You’ll meet it at STARTUPLAND
+++ Du hast unsere phänomenale dritte STARTUPLAND verpasst? Dann trage Dir jetzt schon einmal unseren neuen Termin in Deinen Kalender ein: Die nächste STARTUPLAND findet am 10. März 2027 statt. Mehr über Startupland
INVESTMENTS
Andercore
+++ UniCredit und KfW gewähren dem Berliner Startup Andercore eine revolvierende Kreditlinie in Höhe von 30 Millionen Euro. „The financing positions Andercore to accelerate across Europe, in one of the largest and most fragmented sectors of the global economy“, teilt das Team mit. Das Berliner Unternehmen, 2021 von Elsa Cordonnier und Philipp Andernach, die zuvor bei Service Partner One (jetzt SoniQ) aktiv waren, gegründet, positioniert sich als „KI-gestützte Handelsplattform für industrielle Beschaffung“. Der tschechische ClimateTech-Investor Inven Capital, Atomico, Project A und Co. investierten zuletzt 40 Millionen US-Dollar in Andercore. Insgesamt flossen in den vergangenen Jahren bereits 75 Millionen US-Dollar in die Jungfirma. Mehr über Andercore
Stenon
+++ Der niederländische Impact-Investor Pymwymic, DeepTech & Climate Fonds (DTCF) sowie Altinvestoren wie Atlantic Labs, Oyster Bay Venture Capital, Founders Fund, Time Ventures und Bernd Hoffmann investieren 18 Millionen Euro (Series B) in Stenon. Das Unternehmen aus Potsdam, das 2018 von Niels Grabbert und Dominic Roth geführt wird, kümmert sich mit Hilfe von Sensor-Technologie um laborunabhängige Bodenanalyse. Mit dem sogenannten FarmLab, einer Art mobilem Labor für Bodenanalysen, müssen Landwirte ihre Proben nicht mehr in ein Labor schicken, sondern können diese direkt vor Ort analysieren. „This investment will help us accelerate our mission of bringing real-time nitrogen and soil intelligence to agriculture at scale, expand our presence in key markets, and advance the next generation of Stenon technology“, teilt das Team mit. Founders Fund, The Production Board, Cherry Ventures und Atlantic investierten zuletzt 20 Millionen US-Dollar in das Unternehmen. Atlantic hielt zuletzt 16 % am Unternehmen. Mehr über Stenon
alqem
+++ Der Münchner Geldgeber UVC Partners und der US-Investor Union Square Ventures (USV) investieren im Rahmen einer Pre-Seed-Investmentrunde 8 Millionen Euro in alqem. Das DeepTech-Startup, 2026 von Hanh Nguyen, Tiago Cerqueira und Milan Allan (CSO) in Garching bei München gegründet, entwickelt eine KI-Plattform zur „Kommerzialisierung neuartiger Materialien“. Eigene Laborkapazitäten zur Synthese stellen dabei sicher, „dass aus digitalen Vorhersagen reale Materialien werden“. Das Team hinter alqem machte sich zuvor mit der Materialdatenbank Alexandria, einen Namen. UVC hält nun rund 14 % an alqem. Auf USV entfallen rund 13 %. Mehr über alqem
CCRAFT
+++ Der Schweizer Investor QBIT Capital, Zürcher Kantonalbank, Apprecia Capital, Spacewalk, Blue Wonder Ventures sowie „ein führendes europäisches Unternehmen im Bereich KI-Infrastruktur“ investieren 7,8 Millionen US-Dollar in CCRAFT. „Darüber hinaus hat CCRAFT bereits mehr als USD 3,5 Millionen (CHF 3 Millionen) an öffentlichen Fördergeldern und kantonaler Unterstützung gesichert“, heißt es in einer Presseaussendung. Das Schweizer DeepTech-Unternehmen mit Sitz in Neuchâtel, 2025 von Andreas Voelker, Hernán Furci und Hamed Sattari gegründet, entwickelt „photonische Chips auf Basis von Dünnschicht-Lithiumniobat“. Mehr über CCRAFT
FENKA Robotics
+++ Die Süddeutsche Kreissparkasse investiert 3 Millionen Euro (Fremdkapital) in FENKA Robotics. Das Robotik-Startup aus Berlin, von Moritz Fendt und Niklas Janka gegründet, „widmet sich dem Kampf gegen den Fachkräftemangel in der Serviceindustrie mithilfe des Einsatzes von innovativen Robotiklösungen“. Das frische Kapital soll den „Rollout der autonomen Serviceroboter beschleunigen“. Mehr über Fenka Robotics
Vytal
+++ Der tschechische ClimateTech-Investor Inven Capital und Co. investieren eine weitere Millionensumme in Vytal. Das Kölner GreenTech, 2019 von Tim Breker und Sven Witthöft gegründet, setzt auf eine „software-basierte Lösung für Mehrwegverpackungen“. Zielgruppe waren zunächst Take-away- und Delivery-Dienste. Inzwischen setzt das Team verstärkt auf den Sport- und Entertainmentsektor. Mit dem frischen Kapital möchte das Team „seine Plattformtechnologie weiter ausbauen, in digitale Infrastruktur investieren und das Wachstum in Europa und Nordamerika beschleunigen“. Inven Capital und NRW.Venture, Emerald Technology Ventures und Co. investierten zuvor bereits mehr als 20 Millionen Euro in Vytal. Inven hält derzeit rund 12 % am Unternehmen. Mehr über Vytal
MERGERS & ACQUISITIONS
Holidu – Gites.com
+++ Das Münchner Ferienhaus-Scaleup Holidu übernimmt den 2001 gegründeten niederländischen Ferienhausdienst Gites.com. Die Transaktion ist die 14. Akquisition des Unternehmens. „Die Übernahme folgt der Strategie von Holidu, etablierte regionale Ferienhausportale in die eigene Technologieplattform zu integrieren“, heißt es in einer Presseaussendung. Das Münchner Travel-Unternehmen, 2014 von Johannes Siebers und Michael Siebers gegründet, hilft Gastgeberinnen und Gastgebern „mit weniger Aufwand mehr Buchungen zu erzielen“. Die israelischen Growth-Investoren Key1 Capital und Vintage Investment Partners sowie Prime Ventures und weitere Altinvestoren investierten zuletzt 46 Millionen Euro in Holidu. Mehr über Holidu
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„Schnecke statt Unicorn“: Warum diese Gründer keinen VC wollten
Lukas Haemisch hatte erreicht, wovon viele Gründer träumen: Er hatte ein Data-Startup mit aufgebaut, dessen Verkauf an Thyssenkrupp begleitet und führte anschließend ein Team im Konzern. Doch statt Sicherheit wollte er wieder Freiheit. „In einem Konzern gibt es viele Interessen, viele Meinungen und viele Ziele“, sagt er. Gemeinsam mit seinen ehemaligen Kollegen Reiner Kurzhals und Patrick Petter gründete er deshalb 2025 Datasphere Analytics.
Die drei kannten sich bereits aus ihrem früheren Startup und verließen Thyssenkrupp gemeinsam. Mit Datasphere Analytics entwickeln sie heute eine KI-Software, die Materialpreise analysiert und Unternehmen bei ihren Einkaufsentscheidungen unterstützt.
Von Beginn an stand für die Gründer fest: Sie wollten ihr Unternehmen nicht nach den Regeln klassischer Venture-Capital-Finanzierungen aufbauen. „Unser ursprünglicher Plan war, zunächst eigenes Kapital zu investieren und zu schauen, wie sich das erste Jahr entwickelt“, sagt Haemisch.
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Business Angel hilft beim Netzwerk
Datasphere Analytics liefert KI-gestützte Analysen für Materialpreise. Dafür wertet die Software Nachrichtenmeldungen aus und leitet ab, wie sich bestimmte Rohstoffe entwickeln. Damit sollen Industrie-Unternehmen effizient ihre Einkäufe planen können. Vier Großkunden habe das Startup inzwischen, vom Dax-Konzern bis zum Mittelständler, sagt Haemisch.
Mit solchen Softwares kennen sich die Gründer aus, Kurzhals etwa ist Professor für Data Science an der FH Münster. Im Rohstoffmarkt sind sie allerdings neu. “Wenn man – wie wir – aus dem KI-Umfeld kommt und nicht direkt aus der Branche, muss man die Zielgruppe erst verstehen”, sagt Haemisch. “Man muss ihre Sprache lernen und ihre Herausforderungen kennen.”
Dafür haben sie einen Experten: Noch in der Gründungsphase lernten sie einen Manager aus der Energiebranche kennen. Er hatte Kontakte, Fachwissen – und ihm gefiel die Idee. Bald habe er ihnen eine niedrige siebenstellige Summe angeboten für den Einstieg als Mit-Gesellschafter, sagt Haemisch. “Darüber haben wir viele Gespräche geführt, bevor wir uns entschieden haben.”
Denn die Gründer wollten eigenständig bleiben, ihr Produkt entwickeln und eine Basis aufbauen. “Dann ist klar, wofür das Unternehmen steht”, sagt Haemisch. Das machten sie ihrem potenziellen Partner klar. Der war einverstanden: Er würde investieren, das Startup beraten, aber als Business Angel im Hintergrund bleiben und nicht öffentlich auftreten. Also vereinbarten sie den Deal und sammelten den Millionenbetrag ein – pünktlich zur Gründung.
“Unser Business Angel kennt den Markt, die Unternehmen und die Probleme der Branche sehr genau”, sagt Haemisch. “Dieses Wissen bringen wir direkt in unser Produkt ein, ohne selbst jahrelang in der Energiewirtschaft gearbeitet zu haben.”
Die persönliche Nähe des Partners habe sie überzeugt. “Wenn man sich einen engen Sparringspartner oder Mentor wünscht, der nah am Unternehmen ist, dann ist ein Business Angel aus meiner Sicht oft die bessere Wahl.”
Weniger KPI-Stress für den Team-Spirit
Deshalb pitchten die Gründer ihr Konzept nicht bei einem VC. “Viele Startups sprechen von der Rakete oder dem Unicorn. Der Unterschied zeigt sich im Alltag sehr deutlich. Wenn ein VC Millionen Euro in ein Startup investiert, müssen Gründer in kurzer Zeit bestimmte Wachstumsziele erreichen”, sagt Haemisch. “Das bedeutet oft, dass sie eine Heads-of-Ebene und Manager oder Vertriebsteams einstellen. Das Geld soll investiert werden – meist in Personal, Prozesse und Tools. Genau das machen wir nicht. Wir schauen uns jede Ausgabe sehr genau an.” Das Team von Datasphere bremst sich bewusst. “Unser Ziel war nie, möglichst schnell zu wachsen, sondern nachhaltig”, sagt Heamisch.
Ihr Motto: “Schnecke statt Unicorn”, sagt Haemisch. Es bedeute Autonomie, denn eine Schnecke “braucht niemanden, der ihr sagt, wie schnell sie zu sein hat”.
Datasphere Analytics stellt behutsam ein, hat mittlerweile vier Mitarbeitende und 20 Freelancerinnen und Freelancer in verschiedenen Ländern. “Sie erleben unsere Arbeitsweise, verstehen unsere Vision und entwickeln ein gemeinsames Verständnis für das Unternehmen”, sagt Haemisch. “Wenn ich dagegen innerhalb weniger Wochen viele Menschen einstelle, kann ich diesen Spirit nicht mehr in derselben Intensität vermitteln.”
Bei VCs “ist die Zusammenarbeit meist deutlich stärker KPI-getrieben. Dort gibt es klare Erwartungen, Zielvorgaben und regelmäßige Meilensteine, die erreicht werden müssen.”
Allerdings wollen die Macher von Datasphere Analytics ein führender Anbieter werden für agentische KI im Rohstoff-Einkauf. Auch ein VC-Investment könne sich das Team dafür vorstellen. “Wir diskutieren dieses Thema regelmäßig. Ich glaube sogar, dass es zu einem bestimmten Zeitpunkt notwendig sein wird – allein, um im internationalen Wettbewerb mithalten zu können”, sagt Haemisch. “Mit mehr Kapital könnten wir zusätzliche Zielgruppen erschließen, unser Produkt schneller weiterentwickeln oder früher international expandieren”, sagt Haemisch.
Diese Prozesse dauerten mit einem einizigen Business Angel länger. “Das nehmen wir bewusst in Kauf, weil unser Ziel nicht ein schneller Exit ist, sondern der nachhaltige Aufbau unseres Unternehmens.”
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Hier verrät Haemisch, woran er und sein Team gemeinsam mit ihrem Business Angel erkannten, dass die Zusammenarbeit passt.
Wer sich für externes Kapital entscheidet, müsse Kompromisse eingehen. “Der Investor gehört dann zum Unternehmen und seine Interessen sind genauso relevant. Darüber sollte sich jeder Gründer bewusst sein, bevor er externe Geldgeber aufnimmt.” Ein Investment sei mehr als Angebot und Unterschrift. “Man diskutiert über Beteiligungshöhen, Gesellschaftsverträge, Visionen und die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.”
Es gehe vor allem um die Frage: „Passt diese Person zu unserem Gründerteam? Passt sie zu unserer Unternehmenskultur? Teilt sie unsere Vision?“
Haemisch rät, möglichst viel Zeit mit einem potenziellen Business Angel zu verbringen – auch außerhalb von Meetingräumen. Wir waren gemeinsam Tennis oder Padel spielen, zusammen essen und auch mal auf ein Bier unterwegs”, sagt er. “Dabei geht es nicht in erster Linie um das Produkt oder das Investment, sondern um den Menschen. Wenn man gründet – besonders im Team –, dann ist das fast wie eine Ehe. Man muss wissen, wie die andere Person denkt und handelt.”
Setzt deshalb eure Sales-Brille ab, zeigt euch authentisch. “Am Ende holt man sich einen Mitgesellschafter oder Investor ins Unternehmen. Diese Person sollte auch in schwierigen Phasen hinter einem stehen. Wenn der menschliche Fit nicht stimmt, werden viele Situationen unnötig kompliziert.”
Er selbst habe diese Fragen geklärt:
- Wie stark möchte sich der Investor tatsächlich einbringen?
- Wie tickt er menschlich?
- Welchem Führungsstil folgt er?
- Welche Erfahrungen bringt er aus der Zusammenarbeit mit Teams mit?
Und Haemisch rät, die Unternehmen kennenzulernen, in die der Business Angel bereits investiert – sofern die Investorin oder der Investor das zulässt. “Sprecht mit den Gründern, lernt die Kultur kennen und verschafft euch möglichst viele Perspektiven.”
Denn “je besser ihr die Person kennt, desto besser könnt ihr einschätzen, ob eine langfristige Zusammenarbeit funktioniert”, sagt er.
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