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Warum Führung in bewegten Zeiten weniger Vision und mehr Struktur braucht

#Gastbeitrag

Führung heißt, Parallelitäten aufzulösen: Verantwortlichkeiten festzulegen, Entscheidungswege zu verkürzen und Prozesse so zu gestalten, dass sie auch unter Volatilität funktionieren. Ein Gastbeitrag von Tobias Drabiniok und Peter Falk (Green Club).

Warum Führung in bewegten Zeiten weniger Vision und mehr Struktur braucht

Führung wird im Startup-Umfeld häufig über Vision definiert: über Richtung, Tempo, Wachstum. Solange Märkte stabil sind und Annahmen tragen, funktioniert dieses Verständnis gut. Problematisch wird es in dem Moment, in dem mehrere Faktoren gleichzeitig kippen – und genau das ist in der Startup-Welt eher Regel als Ausnahme.

Bei Green Club trafen innerhalb von rund anderthalb Jahren mehrere Entwicklungen aufeinander, die jeweils für sich schon anspruchsvoll gewesen wären. Eine öffentliche Medienkrise zu Beginn des Jahres 2024, die operative und kommunikative Klarheit erforderte. Die Fusion unseres Unternehmens, der Make Food GmbH mit der Pottsalat GmbH, und die damit verbundenen Herausforderungen rund um den Change-Prozess. Ein vollständiges Rebranding von zwei Food-Marken, das nahezu alle operativen Ebenen berührte – vom Produkt über die Standorte bis zur internen Organisation. Parallel dazu standen Expansionspläne in einem Markt, der zum Jahresende standortübergreifend abrupt einbrach, bei gleichzeitig steigenden Kosten.

Eigenverwaltung als Sanierungsinstrument in der Krise

Ende 2024 mündete diese Situation für uns in einem Sanierungsverfahren in Eigenverwaltung. Zu diesem Zeitpunkt war dieser Schritt das einzige Instrument, um unter klaren rechtlichen Rahmenbedingungen die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Der Fokus lag bewusst nicht auf neuen Ideen oder zusätzlichen Initiativen, sondern auf belastbaren Grundlagen: Liquidität sichern, Kosten einsparen, Prozesse stabilisieren, Steuerungsfähigkeit zurückgewinnen. Erst diese strukturelle Arbeit machte es möglich, das Unternehmen wieder handlungsfähig aufzustellen.

Unserer Erfahrung nach hilft in solchen Situationen keine zusätzliche Vision. Sie erhöht eher den Erwartungsdruck. Was gebraucht wird, ist etwas anderes: Struktur. Struktur als Voraussetzung für Handlungsfähigkeit.

Struktur als Führungsaufgabe: Wofür sind wir ausgelegt?

Struktur klingt technokratisch, ist aber eine zentrale Führungsaufgabe. Sie beginnt mit der ehrlichen Frage, wofür ein Unternehmen in der jeweiligen Phase tatsächlich ausgelegt sein muss. Nicht für Geschwindigkeit um jeden Preis, sondern für Stabilität. Nicht für eine maximale Zahl an Optionen, sondern für klare Entscheidungen. Führung verschiebt sich dann vom Entwerfen neuer Zukunftsbilder hin zum konsequenten Ordnen und Anpassen bestehender Systeme.

Konkret bedeutete das für uns, Komplexität aktiv zurückzubauen. Sortimente wurden fokussiert, um Foodcosts und operative Abläufe besser beherrschbar zu machen. Prozesse in den Küchen wurden standardisiert und vereinfacht, Zuständigkeiten klarer definiert. Standorte, die langfristig keine ausreichende wirtschaftliche Perspektive boten, wurden geschlossen. In der Zentrale wurde der Apparat deutlich verkleinert, Rollen neu zugeschnitten und Entscheidungswege verkürzt.

Führung und Konsolidierung: schnelle, eigene Entscheidungen

Solche Schritte sind selten populär. Konsolidierung wird in der Startup-Welt oft als Scheitern gelesen. Tatsächlich ist sie häufig Ausdruck unternehmerischer Verantwortung. Wer Strukturen nicht anpasst, verlängert Unsicherheit – für Mitarbeitende, Partner und Kapitalgeber. Führung bedeutet in solchen Phasen, Entscheidungen zu treffen, bevor sie von äußeren Zwängen erzwungen werden.

Heute ist unser Unternehmen fokussierter und robuster organisiert. Prozesse greifen besser ineinander, Verantwortlichkeiten sind klarer und die Kostenstruktur ist deutlich optimiert. Wachstum wird wieder diskutiert, aber nicht mehr reflexhaft, sondern mit Blick auf Tragfähigkeit. Dass diese Strukturen tragen, zeigt sich uns in München. Hier konnten wir im Mai 2025, mitten im Sanierungsverfahren und mit Zustimmung von Gläubigerversammlung und Sachwalter, unseren ersten Standort eröffnen und innerhalb von vier Monaten, kurz nachdem wir aus der Eigenverwaltung entlassen wurden, einen zweiten.

Führung in der Krise: Offene Fragen systematisch reduzieren

Was sich daraus ableiten lässt, reicht über ein einzelnes Unternehmen hinaus. Führung in bewegten Zeiten bedeutet, die Zahl der offenen Fragen systematisch zu reduzieren. Wer führt, muss entscheiden, welche Themen jetzt nicht weiterverfolgt werden, welche Spielräume geschlossen werden und wo bewusst Eindeutigkeit hergestellt wird. Das betrifft Produktentscheidungen ebenso wie Organisation, Rollen und Prioritäten.

Unsicherheit entsteht weniger durch schlechte Nachrichten als durch fehlende Struktur. Wenn Zuständigkeiten unklar sind, Entscheidungen vertagt werden oder mehrere Strategien parallel laufen, steigt der Druck im System – unabhängig davon, wie gut die Vision ist. Führung heißt in solchen Phasen, diese Parallelitäten aufzulösen: Verantwortlichkeiten festzulegen, Entscheidungswege zu verkürzen und Prozesse so zu gestalten, dass sie auch unter Volatilität funktionieren.

Über die Autoren
Tobias Drabiniok und Peter Falk sind Geschäftsführer von Green Club.

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Foto (oben): KI

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Vom Tech-Manager zum Grillmeister: Warum ich den Top-Job gegen ein Restaurant tauschte

Salahodeen Abdul-Kafi gab seinen 450.000-Dollar-Job (etwa 400.000 Euro) auf, um in Texas ein Halal-BBQ-Restaurant zu eröffnen.

Kafi BBQ erzielte im ersten Jahr einen Umsatz von fast 2,3 Millionen Dollar (etwa zwei Millionen Euro) und ist auf dem besten Weg, in diesem Jahr noch mehr zu verdienen.

Obwohl er längere Arbeitszeiten in Kauf nimmt und von seinen Ersparnissen lebt, bereut Abdul-Kafi seinen Ausstieg aus der Tech-Branche keineswegs.

Dieser Artikel basiert auf einem Gespräch mit Salahodeen Abdul-Kafi (35), dem Inhaber und Betreiber von Kafi BBQin Irving, Texas. Das Gespräch wurde aus Gründen der Länge und Verständlichkeit redaktionell bearbeitet.

Ich habe 14 Jahre lang in der Tech-Branche bei Unternehmen wie Microsoft, Google, YouTube, Shopify und Cruise gearbeitet. In meiner besten Zeit verdiente ich 450.000 Dollar (400.000 Euro) im Jahr. Mit der Zeit verlor ich jedoch die Illusionen, die ich von der Branche hatte.

Ich hatte das Gefühl, dass es bei der Arbeit zunehmend nur noch darum ging, Geld zu verdienen, anstatt das Leben der Menschen zu verbessern oder Unternehmen zu helfen. Also verließ ich mit 33 San Francisco, um eine Stelle bei einer religiösen gemeinnützigen Organisation in Texas anzutreten, wobei ich eine Gehaltskürzung von mehr als 50 Prozent in Kauf nahm.

Während meiner Tätigkeit bei der gemeinnützigen Organisation veranstaltete ich weiterhin Dinnerpartys und grillte für Freunde. Ich begann, Halal-Brisket zuzubereiten, und sie sagten mir immer wieder, dass sie nichts Vergleichbares finden könnten.

Viele sagten auch, dass sie traditionelle Barbecue-Restaurants mieden, da Kreuzkontaminationen mit Schweinefleisch häufig vorkommen, selbst wenn Rindfleisch auf der Speisekarte steht. Da begann ich mich zu fragen, ob es einen Markt für etwas gab, das es im texanischen Barbecue noch nicht gab.

Der Weber Gasgrill SPIRIT E-325 GBS ist der aktuelle Testsieger laut Business Insider USA.

Umsatz von über zwei Millionen Dollar

Kafi BBQ wurde im Dezember 2024 eröffnet. Wir hatten ausreichend Barbecue für drei Tage vorbereitet, aber schon am ersten Tag war alles ausverkauft. Noch in derselben Nacht haben wir wieder mit dem Grillen angefangen.

Später erlangte das Restaurant Anerkennung. Das „D Magazine“ kürte uns zu einem der zwölf besten Barbecue-Restaurants in Dallas-Fort Worth, und „Eater“ nannte uns eines der 15 besten neuen Restaurants in Amerika.

Letztes Jahr erzielten wir einen Umsatz von knapp 2,3 Millionen Dollar (etwa zwei Millionen Euro), und für dieses Jahr rechnen wir mit bis zu vier Millionen Dollar (etwa 3,5 Millionen Euro). Trotzdem habe ich mir seit der Eröffnung noch keinen einzigen Dollar ausgezahlt und lebe von meinen Ersparnissen.

Kafi BBQ serviert eine Auswahl an Halal-Fleischgerichten, darunter Dino Ribs, Texas Twinkies und Würstchen.

Barbecue ist ein teures Geschäft

Unsere Lebensmittelkosten belaufen sich auf etwa 125.000 Dollar (etwa 110.000 Euro) pro Monat. Die Personalkosten liegen bei etwa 50.000 Dollar (etwa 44.000 Euro) pro Monat. Die Miete beträgt etwa 15.000 Dollar (etwa 13.000 Euro), und Nebenkosten, Marketing, Gewürze und Einwegartikel kommen noch einmal auf mehrere Tausend Dollar hinzu. Insgesamt geben wir jeden Monat rund 215.000 Dollar (etwa 190.000 Euro) aus, nur um den Betrieb aufrechtzuerhalten.

Wir sind jetzt insofern profitabel, als wir einen monatlichen Gewinn erzielen, aber noch nicht in dem Sinne, dass wir die gesamte Anfangsinvestition für das Restaurant, die etwa eine Million Dollar (etwa 880.000 Euro) betrug, bereits abbezahlt haben.

Obwohl ich mehr Stunden arbeite als damals in der Tech-Branche – etwa 70 bis 80 Stunden pro Woche –, empfinde ich die Arbeit als weitaus erfüllender.

In der Tech-Branche habe ich eng mit meinen Entwicklerteams, Designern und anderen Produktmanagern zusammengearbeitet, aber mein Umfeld war relativ klein. Im Restaurant lerne ich ständig neue Menschen aus verschiedenen Gemeinschaften kennen.

Louisa Rogers und ihr Ehemann sind seit fast 50 Jahren Vegetarier.

Etwa die Hälfte unserer Gäste ernährt sich halal, die andere Hälfte nicht. Da wir kein Schweinefleisch servieren und garantieren, dass es keine Kreuzkontamination mit Schweinefleisch gibt, ziehen wir Menschen an, die sich in traditionellen Barbecue-Restaurants oft ausgeschlossen fühlen.

Abdul-Kafi sagt, dass die Entwicklung neuer Rezepte zu seinen größten Freuden gehört.

Gleichzeitig kommen Gäste zu uns, die neugierig auf die Rezepte und Aromen sind, die wir entwickeln. Einer der schönsten Momente meines Tages ist es, von Tisch zu Tisch zu gehen, mit den Gästen zu sprechen und ihr Feedback zu hören. Wenn jemandem das Essen schmeckt, bedeutet mir das sehr viel.

Tech und BBQ sind gar nicht so unterschiedlich

Auch wenn ich die Tech-Branche verlassen habe, habe ich viele der gleichen Fähigkeiten mit in die Gastronomie gebracht. Bevor ich einen Mietvertrag unterzeichnete, habe ich monatelang die Nachfrage getestet, indem ich Brisket von zu Hause aus verkaufte, Veranstaltungen durchführte und Daten sammelte. Mein Ziel war es, so viel Unsicherheit wie möglich zu beseitigen, bevor ich eine größere Investition tätigte.

Ich wurde sehr akribisch bei der Erfassung von Zahlen. Ich arbeitete bereits vor der Eröffnung mit Fleischlieferanten zusammen, um meine Kosten zu verstehen. Ich maß, wie viel ein Brisket beim Kauf wog, wie viel es nach dem Zuschneiden und Räuchern wog und wie viel ich letztendlich verkaufen konnte. Ich wollte Antworten auf jede Frage, die mir einfiel, bevor ich die Türen öffnete.

Auch nach der Eröffnung bin ich immer noch akribisch. Ich habe eine Tabelle, die alle Rezepte des Restaurants enthält, wobei jede Zutat auf das Gramm genau abgewogen ist. Ich wollte, dass die Rezepte so präzise und reproduzierbar wie möglich sind. Ob Beilage, Dessert oder Barbecue-Rub – ich weiß genau, wie viel von jeder Zutat darin enthalten ist.

Abdul-Kafi mit einigen Spezialitäten von Kafi BBQ.

Auch bei der Entwicklung neuer Gerichte gehe ich wie bei der Produktentwicklung vor. Jeden Monat entwickle ich neue Würstchen, Desserts und Spezialitäten. Wenn ich etwas Neues auf den Markt bringe, gehe ich nicht davon aus, dass ich es auf Anhieb richtig hinbekommen habe. Stattdessen gehe ich durch den Speisesaal und frage die Gäste nach ihrer Meinung. Dann nehme ich auf der Grundlage dieses Feedbacks Änderungen vor.

Ein Beispiel dafür sind unsere „Burnt Ends“ aus Rinderbauch mit Granatapfel. Dieses Rezept habe ich sieben Mal geändert, bevor ich zur aktuellen Version gelangt bin.

In vielerlei Hinsicht unterscheidet sich Barbecue gar nicht so sehr von der Tech-Branche, wie man vielleicht denken könnte. Ich experimentiere immer noch, löse Probleme und versuche ständig, ein Produkt zu verbessern. Ich glaube, deshalb fühlte sich der Wechsel so natürlich an.

Lest den Originalartikel auf Business Insider US.

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Nach Sugar: Kağan Sümer setzt jetzt auf KI

Sugar ist gescheitert, doch Gorillas-Gründer Kağan Sümer arbeitet bereits am nächsten Startup. Neben einer Software für Personal Trainer arbeitet er an einer digitalen Startup-Fabrik.

Kağan Sümers Gesundheits-Startup Sugar ist in seiner bisherigen Form gescheitert, berichtet das Manager Magazin. Aber er hat bereits neue Pläne, wie er in einem Podcast verrät.

Der Gorillas-Gründer hatte nach seinem Abgang bei dem Lieferdienst die Branche wechseln und noch einmal gründen wollen. Das neue Unternehmen ging zunächst unter dem Namen Mirror Labs an den Start und sollte ursprünglich Bluttests anbieten.

Teures Team und keine weiteren Finanzierungen

Die App, die dann im Frühjahr 2025 als soziales Netzwerk für Gesundheits- und Fitnessthemen gestartet war, ist mittlerweile nicht mehr in den App-Stores verfügbar. Laut Manager Magazin-Bericht haben fast alle Mitarbeitenden das Unternehmen verlassen und Investoren ihr Engagement intern abgeschrieben.

„Wir haben viele Fehler gemacht, aber ich hatte ein super Team“, sagt Sümer im Podcast Founder Mode mit Gründer und Investor Feliks Eyser. Sein Team sei hochkarätig, aber auch sehr teuer gewesen.

Eine App für Personaltrainer und neues KI-Projekt

Sümer bestätigt gegenüber dem Manager Magazin einen Strategiewechsel und will die bestehende Unternehmenshülle von Mirror Labs GmbH, beziehungsweise Sugar, weiter nutzen – und zwar für eine Plattform namens last-rep.app. Dahinter steckt eine Web-App für Personal Trainer, die unter anderem Terminplanung und Zahlungsabwicklung ermöglichen soll. Die Anwendung ist bereits live. Laut Angaben des Unternehmens würden über 500 Trainer diese Anwendung nutzen.

Im Podcast mit Feliks Eyser spricht Sümer außerdem über seine weiteren Pläne. Er habe in den vergangenen Monaten viel Zeit mit KI und Vibe-Coding via Lovable verbracht, zahlreiche Anwendungen gebaut und sei nach eigenen Aussagen acht Monate in „einer Falle des konstanten Bauens“ gefangen gewesen.

„Go absolutely f***ing nutss“

Sein neuestes Projekt heißt Nutz.Inc: Sümer baut eine digitale Fabrik via KI-Agenten auf, die Unternehmen automatisch produzieren soll, erklärt er im Gespräch mit Eyser. Sein Ziel ist es 100.000 Companies in den nächsten drei Jahren aufzubauen. Studenten sollen dann die Möglichkeit haben, als Solopreneure für einzelnen Companies Verantwortung zu übernehmen.

Online zu finden ist auf der Website von Nutz.Inc bislang ein Gründer-Manifest – eine Kombination aus Humanismus, Anti-Konformismus und KI-Euphorie. Der Slogan: „Go absolutely f***ing nutss.“

Das Manifest handelt allerdings weniger von autonomen Unternehmen als eher von einer Haltung gegenüber Technologie, Kreativität und Menschlichkeit. Mit der Botschaft: Nutze KI als Werkzeug, aber gib das Menschliche nicht auf.

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