Goldies

Vladislav Gachyn arbeitete einst in einer Sterneküche. Weiße Jacke, präzise Handgriffe, Teller wie Kunstwerke. Doch dann traf er mit seinem Kollegen Kajo Hiesl eine Entscheidung gegen die Haute Cuisine – und für Burger. Aus Fine Dining wurde Fast Food. Was mit einer Doku über Pommes begann, wurde zu einer der spannendsten Burgergeschichten Deutschlands. Heute zählt deren Unternehmen „Goldies“ 15 Filialen deutschlandweit, schaffte es ins KaDeWe – und träumt von noch Größerem: eines Tages in einem Atemzug mit McDonald’s und Burger King genannt zu werden. Wir haben ihn zum Interview getroffen.

Gründerszene: Vladislav, wie sieht für dich der perfekte Burger aus?

Vladislav Gachyn: Ein relativ dünnes, krosses, auf der Grillplatte gebratenes Patty mit einem weichen Bun, was schön zäh, fast schon glitschig ist und nicht auseinanderbröckelt. Mit Ketchup, Senf, Zwiebeln und selbst eingelegten Gürkchen.

Wie kamt ihr damals auf die Idee, in das Burger-Business einzusteigen?
Ich war 26, kam aus der Sterneküche und habe dort mit meinem jetzigen Business-Partner in einem Drei-Sterne-Restaurant gekocht. Er wollte einen Laden in Berlin aufmachen, ich wollte auch einen Laden in Berlin aufmachen. Dann kam der Gedanke: Warum tun wir uns nicht zusammen? 

Goldies

Und warum Fast Food? Ihr kamt ja aus der Sterneküche.
Erst wollten wir ein schickes Restaurant eröffnen, weil wir das können. Aber dann dachten wir: In Berlin musst du dich immer neu erfinden, du musst immer den neuesten heißen Shit machen, immer am Zahn der Zeit bleiben. Das ist schwierig. Darum haben wir uns entschieden, Fast Food zu machen. Denn kaum jemand aus der Sterneküche macht Fast Food. 

Die Ursprungsidee war gar kein Burger, sondern Pommes.
Genau. Wir haben zufällig eine Doku im Fernsehen über Pommes gesehen und dachten: Krass, Pommes sind überall nur die Beilage – zu jedem Fast-Food-Essen, zu jeder Currywurst, zu jedem Schnitzel. Wir wollten diese Pommes auf ein Podest stellen, auf dem sie noch nie waren. Wir wollten niemals Burger machen. 

Der erste Laden machte sie fast pleite

Wie habt ihr die Gründung finanziert?
Wir haben uns damals noch mit jemandem zusammengetan, der ein Masterstudium in BWL hatte, weil wir beide Köche waren und keine Ahnung von Gründungen hatten. Wir haben ein Jahr lang an einem Businessplan geschrieben. Dann haben wir unsere Jobs gekündigt, den Gründerzuschuss beantragt. Wir haben versucht, einen Kredit zu bekommen – aber natürlich keinen erhalten. Also bin ich auf Akquise gegangen und habe im Bekanntenkreis jemanden gesucht, der genug Geld hatte und für uns gebürgt hat. Erst dann haben wir den Kredit bekommen. 

Wie viel braucht man am Anfang?
Wir sind damals mit 120.000 Euro gestartet. Und ich würde heute sagen: Wenn du schon das Risiko eingehst, dann nimm dir das Doppelte, denn es war sehr eng kalkuliert. 

Was habt ihr von dem Geld zuerst ausgegeben?
Wir haben den Umbau selber gemacht. Wir haben in den ganzen Ladenbau insgesamt 17.000 Euro gesteckt. Ohne Küche. Wir haben die Fliesen selber gefliest. Das hat eineinhalb Monate gedauert. Vollzeit, weil es gab auch nicht so lange mietfrei.

Und dann kam der erste Schlag.
Für unseren Business-Partner war das zu viel Stress. Kajo und ich sind das aus der Küche gewohnt. Wir wissen, wie es ist, 15 oder 16 Stunden ohne Pause zu arbeiten. Für ihn war das eine enorme Belastung, er hatte schnell ein Burnout. Von heute auf morgen standen wir mit einem großen Minus da. Unser Partner war weggebrochen und Kajo und ich hatten keine Ahnung von Zahlen. Wir waren fast pleite, bevor wir überhaupt richtig gestartet sind.  Wir hatten keine andere Wahl, als weiter Essen zu verkaufen. Und innerhalb der nächsten zwei Jahre haben wir uns Schritt für Schritt alles selbst beigebracht. 

Wie viel habt ihr in dieser Zeit gearbeitet?
Anfangs habe ich 18 Stunden am Tag gearbeitet. Sonntags habe ich den ganzen Tag geschlafen. 

Was habt ihr in dieser Zeit verdient?
Wir hatten beide keine Ersparnisse, gar nichts. Unser erstes Gehalt waren 2.000 Euro brutto. Man kann sich den ganzen Tag von Pommes und ungesundem Zeug ernähren, aber das geht auch nicht ewig. Die ersten Jahre konnten wir nicht reisen, gar nichts. Wir waren an diesen Laden gekettet. 

Smashburger-Hype sorgte für meterlange Schlangen

Wann kam der Burger?
Ich hab so langsam mitbekommen, dass in Amerika so eine neue Welle kam, der Smashburger-Hype. Da kamen auch die ersten Videos von George Motz. Und auf einmal war ich in so einem Rabbit Hole. Ich war monatelang im Internet gefangen und bin dann auch selber hin gereist.

Und dann?
Wir haben als erster Laden in Deutschland Martin’s Buns bekommen – für mich die besten Burger-Buns der Welt. Zunächst haben wir einen „Smashburger Friday“ eingeführt und das nur freitags angeboten. Das kam sehr gut an. Dann sind wir an einem Laden vorbeigegangen, der früher ein richtig guter Burgerladen war, aber nicht mehr gut lief und abgegeben wurde. Wir haben ihn übernommen und dort Smashburger verkauft. Das war genau die Zeit, als Food-YouTube in Deutschland groß wurde. Ein paar Food-YouTuber kamen vorbei – und das war ein Katalysator. Im Sommer standen plötzlich Schlangen bis zur U-Bahn. 

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Was habt ihr beim zweiten Laden finanziell gesehen?
Ich weiß es gar nicht mehr genau, aber für uns war das damals natürlich großartig. Die Leute standen Schlange, wir haben jeden Tag unglaublich hohe Umsätze gemacht. Beim zweiten Laden haben wir außerdem viele Learnings aus dem ersten umgesetzt. Statt 20 Soßen hatten wir nur noch vier. Das hat man in den Zahlen und in der Marge sofort gemerkt. Auf einmal hat es richtig Spaß gemacht. 

15 Läden, KaDeWe und internationale Pläne

Wie seid ihr heute aufgestellt?
Wir sind jetzt zu dritt Eigentümer. Wir haben eine klare Aufteilung. Wir haben eine sehr gute, eine immer bessere Struktur. Wir machen alle Läden in Eigenregie. Wir machen vor allem auch Franchise. Aber nur mit ausgewählten Partnern, das ist ein langer Prozess bei uns. Wir wachsen komplett organisch gerade.

Wie viele Mitarbeiter hat Goldies heute?
Mehr als 300. 

Und wie viele Läden gibt es aktuell?
Wir stehen bei 15 Läden. Wir wollen dieses Jahr 15 neue Läden eröffnen. Einige Mietverträge sind bereits unterschrieben. 

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Wachstum bringt immer die Frage nach der Qualitätssicherung. Wie schützt ihr euch vor den Fallstricken, die andere Franchiseketten erlebt haben?
System ist alles. McDonald’s macht es vor. Das ist eine andere Dimension, aber die Qualität ist dort immer gleich. Wir optimieren unsere Prozesse täglich. Schulungen sind unglaublich wichtig. Und die Auswahl der Menschen, die bei uns arbeiten, ist entscheidend. 

Wie sieht euer Franchise-Auswahlprozess aus?
Wir bekommen sehr viele Bewerbungen, aber nur wenige schaffen es am Ende durch den Prozess. Uns ist operative Klasse wichtig – also fundierte Gastronomie-Erfahrung. Viele klopfen an, die viel Geld, aber keine Erfahrung haben. Die lehnen wir ab. 

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Was ist langfristig das Ziel – in drei, fünf Jahren?
Wir wollen in Deutschland einen festen Platz neben Burger King und McDonald’s einnehmen. Wir wollen ein Teil der gastronomischen Quick-Service-Landschaft in Deutschland sein.

Wie wollt ihr das erreichen? Braucht ihr externes Kapital?
Im Moment wachsen wir aus dem Cashflow heraus. Sehr gesund und stetig – und so können wir weitermachen. 

Nach einer Phase der Anpassung steuert der M&A-Markt auf ein entscheidendes Jahr zu. Hohe Liquidität auf Käuferseite trifft auf ein begrenztes Angebot an überzeugenden Targets. Ein Gastbeitrag von Klaus Wagner und Thorsten Hackspiel (ox8 Corporate Finance).

Politische Unsicherheiten, handelspolitische Spannungen und anhaltende geopolitische Konflikte haben den M&A-Markt 2025 spürbar ausgebremst. Investoren agierten vorsichtiger, Kapital wurde deutlich selektiver eingesetzt und viele Transaktionen aufgeschoben. Zurück blieb ein Markt mit hoher Unsicherheit und einer klaren Verschiebung der Prioritäten. Statt auf schnelle Gelegenheiten setzten Käufer auf Substanz, Belastbarkeit und Zukunftsfähigkeit.

Wir sind überzeugt davon, dass genau dieser Filter nun den Übergang in das Jahr 2026 prägt. Denn während sich der Markt an das neue Umfeld gewöhnt, rücken drei Faktoren in den Vordergrund: Die Widerstandsfähigkeit von Geschäftsmodellen gegenüber technologischen Umbrüchen, allen voran durch Künstliche Intelligenz, eine stärkere regionale Ausrichtung von Small- und Mid-Cap-Deals sowie ein intensiver Wettbewerb um wenige, überzeugend aufgestellte Unternehmen.

KI ist der unangefochtene Prüfstein für Geschäftsmodelle

Eine entscheidende Bewertungsfrage gewinnt branchenübergreifend an Bedeutung: Wie stabil und zukunftsfähig sind Geschäftsmodelle im Umgang mit KI-getriebenen Veränderungen? Künstliche Intelligenz ist längst kein Add-on mehr, sondern ein Stresstest für Unternehmen. Käufer prüfen heute intensiver, wie angreifbar Wertschöpfung, Prozesse und Margen durch Automatisierung und datengetriebene Lösungen sind. Unternehmen mit klarer technologischer Positionierung, eigener Datenbasis und skalierbaren Strukturen gelten als deutlich robuster und stoßen dementsprechend auf höhere Aufmerksamkeit und Bewertungen. Geschäftsmodelle ohne erkennbare Differenzierung geraten dagegen schneller unter Druck. 

Viel Kapital, aber wenig überzeugenden Targets: Der Wettbewerb um Qualität nimmt zu

Auf Investorenseite scheint die Ausgangslage für 2026 klar, denn die Liquidität ist hoch und der Anlagedruck steigt. Gleichzeitig ist das Angebot an hochwertigen, widerstandsfähigen Unternehmen begrenzt. In den vergangenen Monaten hat sich dadurch ein spürbarer „Deal-Stau“ aufgebaut: Wir sehen einen Markt, in dem viel Kapital verfügbar ist, während die wirtschaftliche Substanz vieler Unternehmen eher abnimmt. Wenn ein überzeugendes Konzept auf den Markt kommt, ist der Wettbewerb entsprechend intensiv. Investoren greifen also nicht mehr spontan zu. Sie wählen vielmehr gezielt aus und konkurrieren um wenige besonders attraktive Angebote. Wer kein klares Profil oder stabile Erträge vorweisen kann, hat es im Verkaufsprozess entsprechend schwer. Qualität wird damit zum zentralen Preistreiber und zum Engpassfaktor.

Strukturwandel als Chance: Technologie und Healthcare sind 2026 im Vorteil

Technologieunternehmen, B2B-Dienstleister, spezialisierte Nischenanbieter und ausgewählte Healthcare-Segmente stehen dieses Jahr im Fokus von Käufern. Getrieben wird diese Entwicklung weniger von kurzfristigen Trends als davon, dass diese Branchen strukturelle Veränderungen aktiv nutzen und davon profitieren: Digitalisierung und KI verändern Prozesse und Geschäftsmodelle, während Konsolidierung und strategische Zukäufe an Bedeutung gewinnen. Gleichzeitig verstärken der demografische Wandel und anstehende Nachfolgeregelungen den Verkaufsdruck in vielen mittelständischen Unternehmen. Hinzu kommen regulatorische Vorgaben, die den Markt ordnen und damit für klare Gewinner und Verlierer sorgen.

Günstige Bedingungen reichen nicht: Die richtige Vorbereitung ist 2026 entscheidend

Rückenwind kommt dieses Jahr von der Finanzierungsseite: Sinkende Zinsen und eine rückläufige Inflation verbessern die finanzwirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Übernahmen. Die Zahlungsbereitschaft auf Käuferseite steigt und Finanzierungen werden wieder planbarer. Doch das allein reicht nicht aus, um Deals einfacher abzuwickeln. Eine günstigere Finanzierung bedeutet aber nicht automatisch eine höhere Bewertung für alle. Sie verschärft vielmehr den Wettbewerb um jene Targets, die strategisch schon überzeugt haben und langfristig in bestehende Wachstumspläne passen. Käufer agieren also weiterhin vorsichtig und politische sowie wirtschaftliche Spannungen prägen das Marktumfeld und begleiten Investitionsentscheidungen. Das Ergebnis ist ein Markt, der 2026 zwar aktiver sein dürfte, zugleich aber deutlich selektiver bleibt. Für Unternehmerinnen und Unternehmer verdichtet sich damit eine klare Botschaft: Der richtige Zeitpunkt für einen Verkauf bemisst sich nicht allein an der aktuellen Performance, sondern an der Visibilität der zukünftigen Entwicklung. 2026 gewinnt im M&A nicht der Verkaufswille, sondern die gründliche und strukturierte Vorbereitung und die bewusste Wahl des richtigen Partners.

Über die Autoren
Klaus Wagner und Thorsten Hackspiel sind Managing Partner und Gründer bei ox8 Corporate Finance, einer Corporate Finance Boutique mit Sitz in Frankfurt. Das Unternehmen begleitet technologie- und wachstumsorientierte Mittelständler in der DACH-Region bei Finanzierungs- und Verkaufsprozessen. Dabei berät ox8 auf der Verkäufer- und Käuferseite (Sell-side und Buy-side) bei Fusionen und Übernahmen (M&A) sowie bei der Kapitalbeschaffung (Growth Capital) für innovative und skalierbare Unternehmen. Das Unternehmen versteht sich als Berater auf Augenhöhe für visionäre Unternehmer, leidenschaftliche Manager sowie strategische Käufer und Finanzinvestoren.

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„Hi, ich bin Paula und ich laufe im April meinen ersten Halbmarathon und ab heute beginnt mein Training“: Mit diesen Worten lädt Paula Enzweiler im Januar 2024 ein Reel auf Instagram hoch. Darin bindet sie ihre blonden Haare zum Zopf, zieht dicke Handschuhe an und läuft los. Ihr erstes Ziel: fünf Kilometer. Mit dabei: ihr Smartphone. Enzweiler filmt sich während des Runs, kommentiert ihren Lauf, zählt die Kilometer.

Rückblickend ist dieses Video nicht nur der Startschuss für ihr Halbmarathon-Training, sondern auch für einen neuen Karrierepfad: als Creatorin. Heute ist Enzweiler 26 Jahre alt und hat mehr als 570.000 Follower auf Instagram. Auf Tiktok folgen ihr mehr als 118.000 Menschen (Stand: März 2026). „Hi, ich bin Paula“ ist zu ihrem Signature-Satz geworden. Darüber hinaus ist sie Gründerin der Marke Fahrradmaus – und sie arbeitet an einer Sport-App namens Enduco.

Einer von den ersten 15.000 Followern

Mit dem Laufen angefangen hat Enzweiler, weil ihr Fitnessstudio 2024 wegen Umbauarbeiten geschlossen hatte, sagt sie. Außerdem habe sie mal Leichtathletik gemacht, 400-Meter-Hürden-Lauf, aber das sei schon lange her. Videos von ihrem Training hochgeladen habe sie, um Freunde und Familie über ihren Fortschritt auf dem Laufenden zu halten – wortwörtlich. Zu dem Zeitpunkt hatte Enzweiler aber auch schon knapp 4.000 Follower, wie sie sagt. Nicht wenig für einen privaten Account, auf dem sie eigentlich nur Urlaubsfotos und erste Sportvideos teilte.

Für ihren ersten Halbmarathon trainierte Enzweiler dann mit einem 12-Wochen-Programm aus dem Internet. Fast jeden Tag machte sie davon ein Reel. Aus den 4.000 Followern seien in nur wenigen Wochen 15.000 geworden. Unter diesen 15.000 Followern war auch Marcel Heinrich. Er ist Gründer der Creator- und Athlete-Agentur Fyndafit und heute der Manager von Enzweiler. „Ich hab Paula auf Instagram gesehen, fand die Videos catchy und hatte sofort das Gefühl, dass da viel Potenzial ist“, sagt er.

Leon Meyer/Fyndafit

Was Heinrich damit meint: Enzweiler nimmt ihre Videos als One-Take auf. Sie spricht aus, was ihr in dem Moment durch den Kopf geht. Die Videos wirken nicht gestellt, sondern nahbar. Enzweiler beschönigt ihr Training nicht. Anstrengung? Zeigt sie. Spaß? Ebenso. Verschiedene Szenen verbindet Enzweiler mit schnellen Schnitten. Es geht nicht um Perfektion, sondern darum, ans Ziel zu kommen. Egal wie. Einfach anfangen. Einfach machen. Einfach loslaufen.

Von Vodafone zur Vollzeit-Creatorin

Diese Authentizität war es, die Heinrich damals dazu brachte, Enzweiler eine Nachricht zu schreiben. Da arbeitete sie noch Vollzeit als Projektmanagerin bei Vodafone. „Als ich die Nachricht von Marcel gelesen habe, wusste ich nicht, was ein Manager von mir will”, sagt Enzweiler. „Das fand ich irgendwie merkwürdig, aber die Nachricht war sehr motivierend und nett und dann habe ich mir angehört, was er zu sagen hat.“

Wie die Nachricht geschrieben war? „Persönlich“, sagt Heinrich. Von Ur-Berliner zur Ur-Berlinerin. Kein Standard-Text à la „Du passt so gut ins Team“, erzählt er.

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Was Heinrich zu sagen hatte? „Marcel hat im ersten Call mehr an mich geglaubt als ich selbst“, sagt Enzweiler. „Er meinte, ich könne in ein paar Monaten kündigen und davon leben. Sollte das nicht der Fall sein, dann könnte ich bei Fyndafit arbeiten und erhalte exakt das gleiche Gehalt, um mich Vollzeit auf das Creator-Dasein zu konzentrieren und durchstarten zu können.“ Jobangebot statt Versprechungen zu Followerzahlen. Das sei für Enzweiler ausschlaggebend gewesen.

„Ich habe im ersten Call auch nicht direkt versucht, den Deal zu closen“, sagt Heinrich. „Das finde ich in dem Business auch unangebracht.“

Der Plan ging auf: Enzweiler arbeitete noch eine Woche in Teilzeit – und kündigte dann ihren Job bei Vodafone, um Vollzeit als Creatorin zu arbeiten. Und das, obwohl sie eigentlich immer dachte, sie würde mal in einem Unternehmen Karriere machen. „Ich wollte eigentlich immer eine Corporate-Maus sein”, sagt Enzweiler.

Stattdessen: Videos, in denen sich Enzweiler immer wieder neuen Herausforderungen stellt – 400 Meter eine Skischanze hoch, 24 Kilometer durchs Wattenmeer, Training mit Olympioniken und dazwischen Radrennen, Marathon-Läufe, Teilnahmen am Triathlon und ein bisschen Privates, etwa Videos über ihre Verlobung oder wie sie die Wohnung von einem ihrer Brüder einrichtete. Auf neue Ideen zu kommen, sei für Enzweiler kein Problem. „Mir wird schnell langweilig“, sagt sie. „Deswegen fällt es mir superleicht, immer neue Challenges zu finden und es einfach zu machen.“

Von einer Strategie hinter Enzweilers Social-Erfolg will Heinrich nicht sprechen. Aber natürlich setzt er auf eine bestimmte Herangehensweise. Zum Beispiel auf Live-Events in Form von Community-Runs. Beim ersten Run seien 50 Leute gekommen, mittlerweile seien es 500 bis 1000 Menschen, die kommen. Straßen müssten dafür gesperrt, die Organisation müsse gemeinsam mit dem Ordnungsamt durchgeführt werden, sagt Heinrich.

Ein weiteres Prinzip, das Heinrich und Enzweiler in ihrem Creator-Business verfolgen: wenige, ausgewählte Werbepartner – die aber langfristig. Und auch hier gelte: Enzweiler macht ihr Ding. Sie liest keine Werbeskripte vor und die Videos sind ein One-Take, sagt Heinrich. „Wer jeden Monat 20 verschiedene Rabatt-Codes hat, ist nach anderthalb Jahren in der Branche verbrannt.“ Die Langfristigkeit habe neben dem Faktor Image, noch einen weiteren Vorteil: finanzielle Planungssicherheit für Enzweiler.

Doch nicht nur ihr Content ist abwechslungsreich, sondern auch die anderen Standbeine, die sich Enzweiler mit aufbaut. „Mein Business ist, Leute zum Sport zu motivieren“, sagt sie. Dafür hat sie sich neben dem Dasein als Creatorin zwei weitere Säulen aufgebaut:

„Fahrradmaus“ statt „Corporate-Maus“

Die erste ist die Modemarke „Fahrradmaus“. Während des Trainings für den Halbmarathon hat Enzweiler angefangen, durch Radsport ihre Ausdauer zu trainieren und dabei die Gelenke zu schonen, wie sie sagt. „Deswegen habe ich in einem Video mal gesagt: ‚Hi, ich bin Paula und möchte eine Fahrradmaus werden‘. Ich habe über das Wort gar nicht nachgedacht.“

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Das Wort wurde aber zum Trend, sagt Enzweiler. „Es gab Menschen, die damit Merch rausgebracht haben.“ Enzweiler und Heinrich ließen deswegen das Wort „Fahrradmaus“ als Marke schützen, um daraus selbst eine Modemarke zu machen. Im Onlineshop findet man Fahrradsocken, T-Shirts und Trinkflaschen. Hierfür arbeitet sie mit einem Supplier zusammen. Mit der Marke will Enzweiler vor allem auch zeigen, dass der Radrennsport für alle ist, sagt sie. Die Rennrad-Bubble sei sehr judgy – vor allem Anfängern gegenüber.

Langfristig würde Paula aus der Marke „Fahrradmaus“ gerne ein Familienunternehmen machen, das von ihrem Verlobten Dorian geleitet wird. Ihren Vater könne sich Enzweiler im Backoffice vorstellen, sagt sie. Dafür brauche die Marke aber auch mehr Produkte. „Wenn wir produzieren, sind wir sofort out of stock“, sagt Enzweiler. „Wir können noch nicht einschätzen, wie viele Leute die Produkte wirklich wollen. Ich will, dass wir in Zukunft mindestens acht Produkte im Shop haben, die immer verfügbar sind.” Lager und Logistik sollen mal so aufgestellt sein, dass die Ware in drei bis vier Tagen bei den Kunden ankommt. Laut Enzweiler sei „Fahrradmaus“ aber schon jetzt profitabel.

Trainingspläne mit Enduco

Mit dem Merch von „Fahrradmaus“ will Enzweiler, dass die Community sich untereinander erkennt. Denn die steht im Fokus. So hat sich auch die andere Säule von Enzweiler ergeben: die Sport-App Enduco. „Ich wurde immer wieder nach Trainingsplänen gefragt“, sagt Enzweiler. „Aber eine App von Null an zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, würde zu lange dauern.“

Also suchte Heinrich nach Sport-Apps, die technologisch gut sind, aber noch nicht ihren Product-Market-Fit hatten, sagt er. So ist er auf das Startup Enduco gestoßen, mit dem sie jetzt zusammenarbeiten. „Die Basis stand. Wir haben die App dann nach unseren Vorstellungen weiterentwickelt“, sagt Enzweiler. Im Juli 2025 gab es einen Relaunch der App mit Enzweiler als Kooperationspartnerin und einer weiteren Sport-Creatorin, Maren Schiller, die ebenfalls bei Fyndafit unter Vertrag ist. Mittels KI werden die Trainingspläne in der App von Enduco individuell angepasst.

Und auch für Enduco hat Enzweiler Ziele: „Wenn ich es schaffe, dass bis Juni insgesamt 10.000 Leute sich dazu entschieden haben, einen Halbmarathon zu laufen und dafür mit Enduco zu trainieren, das wäre geil.“

Zwei Awards in einem Jahr

Auch wenn das Motto von Enzweiler „einfach machen“ ist, sei ein entscheidender Faktor für Erfolg „dranbleiben“, sagt sie – und sich eine Nische suchen. 2025 bekam Enzweiler gleich zwei Awards für ihre Arbeit als Content-Creatorin. Im September setzte sie Forbes auf die Liste der Top-Creator als„Rising Star“ und im November 2025 gewann sie den Tiktok-Award in der Kategorie „Sports Creator of the Year“.

Das alles durch ein Lauf-Video, das anfing mit den Worten „Hi, ich bin Paula“. Mittlerweile steht in der Bio von Enzweiler auf Instagram übrigens: „Ich bin Paula und ich BIN eine Triathletin, CEO of Fahrradmaus.“

Leon Meyer/Fyndafit

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