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„Hogwarts für Hacker“: So gründete Thomas Bachem die Code University

Keine klassischen Vorlesungen und Klausuren: An der Code-Hochschule in Berlin arbeiten Studierende von Tag eins an eigenen Projekten. Thomas Bachem erzählt, wieso er sie gegründet hat.

Eine Hochschule ohne klassische Vorlesungen, Klausuren oder Anwesenheitspflicht: Stattdessen arbeiten Studierende vom ersten Tag an in Teams an eigenen Projekten und gestalten ihren Studienalltag selbst. Alles ist so darauf ausgelegt, dass Studierende schon während des Studiums gründen. So lässt sich das Konzept der Code University of Applied Sciences in Berlin-Neukölln einfach zusammenfassen.

Die Code ist eine staatlich anerkannte, aber private Hochschule mit Fokus auf Tech und Produktentwicklung. Studieren kann man hier im Bachelor und Master. Zum Beispiel: „Software Engineering“, „Business Management & Entrepreneurship“ oder „Innovation Design“.

„Ich wollte ein Hogwarts für Hacker schaffen und für innovativ denkende junge Menschen“, sagt Thomas Bachem in der neuesten Folge unseres Podcasts Royal GS. Bachem gründete die Hochschule 2016 gemeinsam mit Manuel Dolderer und Jonathan Rüth, nachdem er bereits 2012 den Deutschen Startup-Verband ins Leben gerufen sowie mehrere Startups gegründet und zum Exit geführt hatte.

Warum Thomas Bachem eine Hochschule gründen wollte

Bachem selbst hat BWL an einer privaten Hochschule in Köln studiert, der Cologne Business School. Er wollte bewusst nicht Informatik oder Mathematik studieren, sagt er. Das sei ihm zu theoretisch gewesen. So eignete er sich den Wirtschaftsbackground an und lernte Programmieren durch Peer-Groups an der Uni und Online-Communities. Davon habe er immer am meisten profitiert. Deswegen wollte Bachem selbst eine Community schaffen, in die laut ihm „wirklich hochtalentierte junge Leute hinkommen“.

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Dafür brauchte er einen Ort. Und da kam nur eine eigene Hochschule in Frage, denn viele wollen nach dem Abi studieren und einen Uni-Abschluss machen. Ein alternatives Bildungsangebot ohne einen möglichen Abschluss sei deswegen nicht in Frage gekommen, „dann verpasst du viele der absoluten Top-Shots“, sagt Bachem. „Und ich wollte halt auf keinen Fall eine mittelmäßige Community für Top-Talente schaffen.“

Am Anfang gab es viel Misstrauen

Also gründete er die Code – keine leichte Aufgabe. Eine Hochschule in Deutschland gründet man nicht einfach so. Es braucht sowohl eine staatliche Anerkennung als auch die Akkreditierung der Studiengänge, damit die Abschlüsse gültig sind.

Am Anfang seien Bachem und seine Mitgründer bei der Berliner Verwaltung auf viel Misstrauen gestoßen. „Ich war 30 und wollte eine Uni gründen. Meine beiden Mitgründer, die hatten beide lange Haare zum Zopf zusammengebunden. Und wir kamen da so rein. Die hatten uns wirklich gar nicht ernst genommen“, sagt Bachem.

Dann sei er über sein politisches Netzwerk gegangen und habe schließlich auch die Verwaltung überzeugt, erzählt er. Dort habe man erkannt, dass die Gründer Bildung verändern wollten und nicht auf Profit aus seien.

Hochschule wie ein Startup aufbauen

Neben einem Lernkonzept erstellten Bachem und seine Mitgründer für die Code einen Businessplan und sammelten Geld von Privatpersonen ein. Das Modell der Code beschreibt Bachem als Social Entrepreneurship – die Hochschule muss sich finanziell selbst tragen können. „Das heißt, wir haben die Code auf dem Papier als GmbH gebaut und haben auch die Finanzierungsrunden gemacht, so wie bei anderen Startups“, sagt er. „Ich habe aber sehr offen allen gesagt: Das hier ist ein Impact-Thema für mich. Das Geld ist nicht weg, aber es wird wahrscheinlich auch nicht zurückkommen und schon gar nicht als Vielfaches.“

Zu Beginn unterstützten 26 Menschen aus der Startup-Bubble den Aufbau der Hochschule – teils auch finanziell. Dazu zählen unter anderem Florian Heinemann, Founding Partner beim VC Project A, Rolf Schrömgens, Gründer von Trivago, Unternehmer Benjamin Otto und Udo Schlömer, Gründer der Factory.

Bachem habe die Erfahrung gemacht, dass Fundraising für Bildung in Deutschland schwierig ist. Aber: „Unternehmer lieben es vor allem, wenn sie das Saatkorn säen können für etwas, was dann ungleich viel größer wird“, sagt Bachem. „Und ob das dann ihnen auch noch ungleich viel mehr Geld bringt oder nicht, das ist im Zweifelsfall gar nicht so entscheidend, wenn die Summen für sie relativ gesehen nicht so groß sind.“

Trust Fund

2023 allerdings wurde das Geld knapp bei der Code, erzählt Bachem. Die Wirtschaftskrise habe sich auch in der Startup-Szene bemerkbar gemacht. Die Verantwortung, dauerhaft Geld einzusammeln, um die Hochschule am Laufen zu halten, habe ihn stark belastet. Zwischenzeitlich lag Bachem gar im Krankenhaus, erzählt er.

Ende 2023 entschied er sich deswegen dazu, seine Anteile an der Code, die bei 50 Prozent lagen, auf fünf weitere Leute aufzuteilen – und damit auch die Verantwortung. Zu den fünf Leuten gehören laut Bachem: Schrömgens, Heinemann, Unternehmer Stephan Schambach, Flix-Gründer Daniel Kraus und Unternehmerin Petra Becker.

Mittlerweile sind alle drei Gründer der Code auch nicht mehr operativ im Tagesgeschäft eingebunden – und das findet Bachem auch gut so. „Durch den Weggang von uns Gründern öffnen sich Räume, die von anderen gefüllt werden können.“

Angefangen mit 80 Studierenden, zählt die Code heute mehr als 600 Studierende, von denen laut Bachem zehn Prozent ein Startup oder eine Agentur gründen. „Wir haben in Summe mittlerweile weit mehr als 120 Gründungen“, sagt Bachem.

Alle Folgen im Überblick

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Flexible Arbeitsmodelle im Alltag: Ein Balanceakt für Unternehmen

#Gastbeitrag

Die Corona-Pandemie liegt zwar schon einige Jahre in der Vergangenheit, geblieben sind aber die zum damaligen Zeitpunkt aus der Notwendigkeit heraus entstandenen flexiblen Arbeitsmodelle. Homeoffice, Hybrid-Work und Vertrauensarbeitszeit sind in Unternehmen heute präsenter als je zuvor, auch weil Arbeitnehmende sie konsequent für sich einfordern und zur Verhandlungsmasse deklarieren. Unternehmen müssen damit einen Balanceakt meistern.

Arbeit muss heute ganzheitlich neu gedacht werden

Speziell die Generationen Y und Z legen viel Wert auf Work-Life-Balance und mehr Flexibilität: Gleichermaßen sind jüngere Generationen ihrem Arbeitgeber längst nicht mehr so verbunden wie frühere Generationen. Wer als Unternehmen qualifizierte Fachkräfte dauerhaft an sich binden und kontinuierlich weiterentwickeln möchte, muss jenen also entgegenkommen. Dabei hat sich zugleich die Gewichtung der Benefits aus Arbeitnehmendensicht verändert: Ein Dienstwagen ist heute längst nicht mehr so ein attraktiver Benefit wie früher, viel mehr Wert wird stattdessen auf flexible Arbeitsorte und -zeiten gelegt.

Speziell im Hinblick auf die internationale Konkurrenz und den in Deutschland omnipräsenten Fachkräftemangel, gepaart mit einer ungünstigen demografischen Entwicklung, die künftig nur noch stärker zur Herausforderung avancieren wird, stehen Unternehmen unter Zugzwang. Sie müssen sich als attraktiver Arbeitgeber präsentieren, um qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und zu binden. Hybride Arbeitsmodelle und Homeoffice-Lösungen sind dabei zwei wichtige Werkzeuge: Schon beim Recruiting sorgen beide dafür, dass Unternehmen ihren Suchradius nach neuen Fachkräften signifikant ausweiten können.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Vertrauensarbeitszeit: Speziell jüngere Generationen möchten nicht nur „Arbeitszeit absitzen“, sondern rücken den Fokus stärker auf die tatsächlichen Ergebnisse. Auch in der Wissenschaft wird schon länger argumentiert, dass mehr Arbeitszeit nicht automatisch in mehr Produktivität oder besseren Ergebnissen resultiert. Vertrauensarbeitszeit und ein strategisches Umdenken kann hier helfen – bei dem die Ergebnisse, statt den geleisteten Stunden unter die Lupe genommen werden.

Flexibilität und unternehmenseigene Strukturen verbinden ist dennoch eine Herausforderung

Es liegt in der Natur der Sache, dass in den meisten Unternehmen einzelne Mitarbeitende nicht in einem Vakuum agieren, sondern eine konsequente Abstimmung gegenüber anderen Mitarbeitenden erforderlich ist. Unternehmen müssen sich daher strukturell anpassen: Innerhalb von Teams und Abteilungen gilt es Transparenz zu schaffen, auch Projekte und Arbeitszeiten gehören koordiniert. Hier helfen beispielsweise digitale Kalender, Statusmeldungen und natürlich Kernarbeitszeiten. Speziell bei der Kommunikation können digitale Tools etabliert werden, so dass auch Remote-Arbeitende leicht an Meetings und Projektgesprächen teilnehmen können. Führungskräfte müssen zugleich ihren Stil anpassen: Denn die Produktivität muss im Homeoffice nicht zurückgehen, aber Mitarbeitende müssen anders geführt und geleitet werden, als es bei einer dauerhaften Präsenzarbeit der Fall wäre.

Digitale Zeitmanagement-Lösungen und HR-Tools als Schnittstelle

Die Digitalisierung kann und soll Effizienz- sowie Produktivitätssteigerungen mit sich bringen. Zugleich liefern digitale Schnittstellen, was flexible Arbeitsmodelle anbelangt, essentielle Rückendeckung. Mit der klassischen „Zettelwirtschaft“ kommen Unternehmen und Organisationen nicht weiter, wenn ein guter Teil der Mitarbeitenden gar nicht dort ist, wo die jeweiligen Zettel und Dokumente sind. Das fängt schon bei Routineaufgaben an, beispielsweise in der Personalabteilung: Mit modernen HR-Lösungen können Urlaubsanträge, Krankmeldungen und die Zeiterfassung vollständig digitalisiert und oftmals auch teilweise oder ganzheitlich automatisiert werden.

Das optimiert die Kommunikation untereinander sowie zwischen Abteilungen, zugleich erleichtert es Führungskräften und Projektmanagern die Planung. Auch flexible Arbeitszeiten und Remote-Arbeit müssen so nicht in mehr Bürokratie ausufern, wenn die daran geknüpften bürokratischen und organisatorischen Vorgänge digital und softwaregestützt optimiert werden. Weiterführende Informationen zu modernen Lösungen rund um Arbeitszeit- und HR-Management finden Leser bei Haufe. Frühzeitig solche Strukturen und digitalen Helfer im Unternehmen zu etablieren ist notwendig: Denn eine Rückkehr in ältere, traditionelle Arbeitsverhältnisse und Arbeitsweisen gilt für die nachkommenden und jüngeren Arbeitnehmendengenerationen als ausgeschlossen.

Sich der Digitalisierung zu verwehren, ist also keine Option: Weder ganzheitlich noch auf einzelne Prozesse bezogen. Unternehmen, vor allem solche im Mittelstand, die um Fachkräfte mit großen internationalen Organisationen und Konzernen konkurrieren müssen, sollten sich daher besser zu früh als zu spät entsprechend positionieren.

Flexibilität ist ein Muss – klare Strukturen aber ebenfalls

„New Work“ ist nicht synonym zu Laissez-faire. Es braucht Strukturen und klare Regeln sowie Rahmenbedingungen, ebenso ist aber Flexibilität nicht länger verhandelbar. Unternehmen bleibt damit nur, sich den neuen Spielregeln des Arbeitsmarktes und auf Arbeitnehmende hin anzupassen. Das gelingt mit stabilen, verlässlichen und transparenten digitalen Strukturen, die nicht nur dauerhaft die Kosten senken können, sondern auch maßgeblich Anteil an einer effizienten Umsetzung von modernen Arbeitsmodellen haben.