Wer die Zukunft der Mobilität in Europa etablieren will, muss auf andere Finanzierungsmechanismen setzen. Und diese vor allem vereinfachen, damit Geld schneller fließen kann.

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Europa würde gerne Spitzenreiter bei der Zukunft der Mobilität sein. Aber es ist eine dieser Wahrheiten, die in jeder Mobility-Keynote freundlich übergangen werden: Die Innovation ist da, die Finanzierung nicht. Zumindest nicht in der Form, die diese Branche benötigt. Denn „Future of Mobility“ ist selten Software. Es ist fast immer Infrastruktur. Und Infrastruktur stirbt nicht an fehlenden Ideen, sondern an Behörden und zögerlichen und nervösen Investoren.

Wer heute ein Mobilitäts-Startup baut, baut in der Regel an mindestens einem dieser drei Kostentreiber: Hardware, Betrieb, Regulierung. Und jeder dieser Treiber ist ein VC-Problem – weil Venture Capital auf schnelle Skalierung, hohe Bruttomargen und planbare Exits getrimmt ist. Mobilität liefert stattdessen: hohe Vorlaufkosten, lange Amortisation, politisch-regulatorische Abhängigkeiten.

Es fehlt an Geduld

Nehmen wir Trojan Energy aus Aberdeen. Das Unternehmen wollte ein praktisches Problem lösen: Laden am Straßenrand, integriert in den Gehweg. Trojan war nach acht Jahren nicht mehr in der Lage, die erforderliche Finanzierung sicherzustellen, um seine langfristigen Wachstumspläne voranzutreiben. Das Unternehmen musste schließlich Insolvenz anmelden, die Technologie wurde immerhin aufgekauft. Das Problem des schottischen Unternehmens lag vor allem am schleppenden Rollout, weil behördliche Genehmigungen zu viel Zeit wegnahmen.

Oder schauen wir nach Deutschland: HeyCharge aus München erhält gerade eine EIC-Accelerator-Förderung (2,5 Mio. Euro), um offlinefähiges Laden in Tiefgaragen zu skalieren. Bemerkenswert ist weniger die Technik, als das Signal: Selbst für ein vergleichsweise „kleines“ Charging-Setup braucht es öffentliche Risikopuffer, weil die Kosten in der Fläche an Installationskosten, Zertifizierung, Piloten und langen Sales-Cycles hängen.

In der Mikromobilität sieht man denselben Mechanismus. Dott meldet gerade erstmals Profitabilität auf Adjusted-EBITDA-Basis, aber der Weg dahin liest sich wie ein Lehrbuch über Kapitalstruktur: Markt-Exits, harte Kostenschnitte, Restrukturierung und eine Finanzierung, die längst nicht mehr „nur VC“ ist. Dott arbeitet sichtbar mit Schuldenkomponenten und Refinanzierung, weil Flottenaufbau und City-Deals eben kapitalintensiv sind. Auch wenn das Modell funktioniert, frisst das Kapital die Romantik.

Und dann gibt es die Kategorie, in der Europa am lautesten von Zukunft spricht und am brutalsten von Kapitalkosten eingeholt wird: Urban Air Mobility. Volocopter landete im Insolvenzverfahren; bei Lilium war das Grundproblem schon 2024 offen benannt: hoher Kapitalbedarf bis Zertifizierung, kaum Umsatz, politisch umkämpfte Förderlogik. Das sind keine „bad founders“. Das sind Industrialisierungsprojekte mit Startup-Label aber finanziert mit Instrumenten, die für Apps und E-Commerce gebaut wurden.

Finanzierungen mit dem falschen Gedanken

Der Punkt ist: Wir werfen zu viele Mobility-Startups in denselben Finanzierungs-Trichter, obwohl sie unterschiedliche Kapitalanforderungen haben. Wer Ladeinfrastruktur, Flotten, Sharing-Netze oder Zukunftstechnologien baut, braucht nicht nur Eigenkapital, sondern Mischformen: Projektfinanzierung, abgesicherte Kredite, Leasing-Strukturen, öffentliche Gelder, Corporate-CVC als Anker und vor allem Investoren, die Infrastruktur-Renditen akzeptieren und nicht auf einen Gewinn nach drei Jahren setzen.

Die unbequeme Wahrheit ist im Moment: Die Mobilitätsrevolution wird nicht daran scheitern, dass Europa keine Ideen hat. Sie scheitert daran, dass Europa zu oft versucht, Infrastruktur mit dem Kapitalmodell von Social Media zu finanzieren. Und solange wir das nicht ändern, werden wir weiterhin dieselbe Schlagzeile lesen – nur mit wechselnden Namen: „vielversprechendes Startup“, „Pilot erfolgreich“, „Anschlussfinanzierung fehlt“. In dieser Reihenfolge.

Goldies

Vladislav Gachyn arbeitete einst in einer Sterneküche. Weiße Jacke, präzise Handgriffe, Teller wie Kunstwerke. Doch dann traf er mit seinem Kollegen Kajo Hiesl eine Entscheidung gegen die Haute Cuisine – und für Burger. Aus Fine Dining wurde Fast Food. Was mit einer Doku über Pommes begann, wurde zu einer der spannendsten Burgergeschichten Deutschlands. Heute zählt deren Unternehmen „Goldies“ 15 Filialen deutschlandweit, schaffte es ins KaDeWe – und träumt von noch Größerem: eines Tages in einem Atemzug mit McDonald’s und Burger King genannt zu werden. Wir haben ihn zum Interview getroffen.

Gründerszene: Vladislav, wie sieht für dich der perfekte Burger aus?

Vladislav Gachyn: Ein relativ dünnes, krosses, auf der Grillplatte gebratenes Patty mit einem weichen Bun, was schön zäh, fast schon glitschig ist und nicht auseinanderbröckelt. Mit Ketchup, Senf, Zwiebeln und selbst eingelegten Gürkchen.

Wie kamt ihr damals auf die Idee, in das Burger-Business einzusteigen?
Ich war 26, kam aus der Sterneküche und habe dort mit meinem jetzigen Business-Partner in einem Drei-Sterne-Restaurant gekocht. Er wollte einen Laden in Berlin aufmachen, ich wollte auch einen Laden in Berlin aufmachen. Dann kam der Gedanke: Warum tun wir uns nicht zusammen? 

Goldies

Und warum Fast Food? Ihr kamt ja aus der Sterneküche.
Erst wollten wir ein schickes Restaurant eröffnen, weil wir das können. Aber dann dachten wir: In Berlin musst du dich immer neu erfinden, du musst immer den neuesten heißen Shit machen, immer am Zahn der Zeit bleiben. Das ist schwierig. Darum haben wir uns entschieden, Fast Food zu machen. Denn kaum jemand aus der Sterneküche macht Fast Food. 

Die Ursprungsidee war gar kein Burger, sondern Pommes.
Genau. Wir haben zufällig eine Doku im Fernsehen über Pommes gesehen und dachten: Krass, Pommes sind überall nur die Beilage – zu jedem Fast-Food-Essen, zu jeder Currywurst, zu jedem Schnitzel. Wir wollten diese Pommes auf ein Podest stellen, auf dem sie noch nie waren. Wir wollten niemals Burger machen. 

Der erste Laden machte sie fast pleite

Wie habt ihr die Gründung finanziert?
Wir haben uns damals noch mit jemandem zusammengetan, der ein Masterstudium in BWL hatte, weil wir beide Köche waren und keine Ahnung von Gründungen hatten. Wir haben ein Jahr lang an einem Businessplan geschrieben. Dann haben wir unsere Jobs gekündigt, den Gründerzuschuss beantragt. Wir haben versucht, einen Kredit zu bekommen – aber natürlich keinen erhalten. Also bin ich auf Akquise gegangen und habe im Bekanntenkreis jemanden gesucht, der genug Geld hatte und für uns gebürgt hat. Erst dann haben wir den Kredit bekommen. 

Wie viel braucht man am Anfang?
Wir sind damals mit 120.000 Euro gestartet. Und ich würde heute sagen: Wenn du schon das Risiko eingehst, dann nimm dir das Doppelte, denn es war sehr eng kalkuliert. 

Was habt ihr von dem Geld zuerst ausgegeben?
Wir haben den Umbau selber gemacht. Wir haben in den ganzen Ladenbau insgesamt 17.000 Euro gesteckt. Ohne Küche. Wir haben die Fliesen selber gefliest. Das hat eineinhalb Monate gedauert. Vollzeit, weil es gab auch nicht so lange mietfrei.

Und dann kam der erste Schlag.
Für unseren Business-Partner war das zu viel Stress. Kajo und ich sind das aus der Küche gewohnt. Wir wissen, wie es ist, 15 oder 16 Stunden ohne Pause zu arbeiten. Für ihn war das eine enorme Belastung, er hatte schnell ein Burnout. Von heute auf morgen standen wir mit einem großen Minus da. Unser Partner war weggebrochen und Kajo und ich hatten keine Ahnung von Zahlen. Wir waren fast pleite, bevor wir überhaupt richtig gestartet sind.  Wir hatten keine andere Wahl, als weiter Essen zu verkaufen. Und innerhalb der nächsten zwei Jahre haben wir uns Schritt für Schritt alles selbst beigebracht. 

Wie viel habt ihr in dieser Zeit gearbeitet?
Anfangs habe ich 18 Stunden am Tag gearbeitet. Sonntags habe ich den ganzen Tag geschlafen. 

Was habt ihr in dieser Zeit verdient?
Wir hatten beide keine Ersparnisse, gar nichts. Unser erstes Gehalt waren 2.000 Euro brutto. Man kann sich den ganzen Tag von Pommes und ungesundem Zeug ernähren, aber das geht auch nicht ewig. Die ersten Jahre konnten wir nicht reisen, gar nichts. Wir waren an diesen Laden gekettet. 

Smashburger-Hype sorgte für meterlange Schlangen

Wann kam der Burger?
Ich hab so langsam mitbekommen, dass in Amerika so eine neue Welle kam, der Smashburger-Hype. Da kamen auch die ersten Videos von George Motz. Und auf einmal war ich in so einem Rabbit Hole. Ich war monatelang im Internet gefangen und bin dann auch selber hin gereist.

Und dann?
Wir haben als erster Laden in Deutschland Martin’s Buns bekommen – für mich die besten Burger-Buns der Welt. Zunächst haben wir einen „Smashburger Friday“ eingeführt und das nur freitags angeboten. Das kam sehr gut an. Dann sind wir an einem Laden vorbeigegangen, der früher ein richtig guter Burgerladen war, aber nicht mehr gut lief und abgegeben wurde. Wir haben ihn übernommen und dort Smashburger verkauft. Das war genau die Zeit, als Food-YouTube in Deutschland groß wurde. Ein paar Food-YouTuber kamen vorbei – und das war ein Katalysator. Im Sommer standen plötzlich Schlangen bis zur U-Bahn. 

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Was habt ihr beim zweiten Laden finanziell gesehen?
Ich weiß es gar nicht mehr genau, aber für uns war das damals natürlich großartig. Die Leute standen Schlange, wir haben jeden Tag unglaublich hohe Umsätze gemacht. Beim zweiten Laden haben wir außerdem viele Learnings aus dem ersten umgesetzt. Statt 20 Soßen hatten wir nur noch vier. Das hat man in den Zahlen und in der Marge sofort gemerkt. Auf einmal hat es richtig Spaß gemacht. 

15 Läden, KaDeWe und internationale Pläne

Wie seid ihr heute aufgestellt?
Wir sind jetzt zu dritt Eigentümer. Wir haben eine klare Aufteilung. Wir haben eine sehr gute, eine immer bessere Struktur. Wir machen alle Läden in Eigenregie. Wir machen vor allem auch Franchise. Aber nur mit ausgewählten Partnern, das ist ein langer Prozess bei uns. Wir wachsen komplett organisch gerade.

Wie viele Mitarbeiter hat Goldies heute?
Mehr als 300. 

Und wie viele Läden gibt es aktuell?
Wir stehen bei 15 Läden. Wir wollen dieses Jahr 15 neue Läden eröffnen. Einige Mietverträge sind bereits unterschrieben. 

Goldies

Wachstum bringt immer die Frage nach der Qualitätssicherung. Wie schützt ihr euch vor den Fallstricken, die andere Franchiseketten erlebt haben?
System ist alles. McDonald’s macht es vor. Das ist eine andere Dimension, aber die Qualität ist dort immer gleich. Wir optimieren unsere Prozesse täglich. Schulungen sind unglaublich wichtig. Und die Auswahl der Menschen, die bei uns arbeiten, ist entscheidend. 

Wie sieht euer Franchise-Auswahlprozess aus?
Wir bekommen sehr viele Bewerbungen, aber nur wenige schaffen es am Ende durch den Prozess. Uns ist operative Klasse wichtig – also fundierte Gastronomie-Erfahrung. Viele klopfen an, die viel Geld, aber keine Erfahrung haben. Die lehnen wir ab. 

Goldies

Was ist langfristig das Ziel – in drei, fünf Jahren?
Wir wollen in Deutschland einen festen Platz neben Burger King und McDonald’s einnehmen. Wir wollen ein Teil der gastronomischen Quick-Service-Landschaft in Deutschland sein.

Wie wollt ihr das erreichen? Braucht ihr externes Kapital?
Im Moment wachsen wir aus dem Cashflow heraus. Sehr gesund und stetig – und so können wir weitermachen. 

Nach einer Phase der Anpassung steuert der M&A-Markt auf ein entscheidendes Jahr zu. Hohe Liquidität auf Käuferseite trifft auf ein begrenztes Angebot an überzeugenden Targets. Ein Gastbeitrag von Klaus Wagner und Thorsten Hackspiel (ox8 Corporate Finance).

Politische Unsicherheiten, handelspolitische Spannungen und anhaltende geopolitische Konflikte haben den M&A-Markt 2025 spürbar ausgebremst. Investoren agierten vorsichtiger, Kapital wurde deutlich selektiver eingesetzt und viele Transaktionen aufgeschoben. Zurück blieb ein Markt mit hoher Unsicherheit und einer klaren Verschiebung der Prioritäten. Statt auf schnelle Gelegenheiten setzten Käufer auf Substanz, Belastbarkeit und Zukunftsfähigkeit.

Wir sind überzeugt davon, dass genau dieser Filter nun den Übergang in das Jahr 2026 prägt. Denn während sich der Markt an das neue Umfeld gewöhnt, rücken drei Faktoren in den Vordergrund: Die Widerstandsfähigkeit von Geschäftsmodellen gegenüber technologischen Umbrüchen, allen voran durch Künstliche Intelligenz, eine stärkere regionale Ausrichtung von Small- und Mid-Cap-Deals sowie ein intensiver Wettbewerb um wenige, überzeugend aufgestellte Unternehmen.

KI ist der unangefochtene Prüfstein für Geschäftsmodelle

Eine entscheidende Bewertungsfrage gewinnt branchenübergreifend an Bedeutung: Wie stabil und zukunftsfähig sind Geschäftsmodelle im Umgang mit KI-getriebenen Veränderungen? Künstliche Intelligenz ist längst kein Add-on mehr, sondern ein Stresstest für Unternehmen. Käufer prüfen heute intensiver, wie angreifbar Wertschöpfung, Prozesse und Margen durch Automatisierung und datengetriebene Lösungen sind. Unternehmen mit klarer technologischer Positionierung, eigener Datenbasis und skalierbaren Strukturen gelten als deutlich robuster und stoßen dementsprechend auf höhere Aufmerksamkeit und Bewertungen. Geschäftsmodelle ohne erkennbare Differenzierung geraten dagegen schneller unter Druck. 

Viel Kapital, aber wenig überzeugenden Targets: Der Wettbewerb um Qualität nimmt zu

Auf Investorenseite scheint die Ausgangslage für 2026 klar, denn die Liquidität ist hoch und der Anlagedruck steigt. Gleichzeitig ist das Angebot an hochwertigen, widerstandsfähigen Unternehmen begrenzt. In den vergangenen Monaten hat sich dadurch ein spürbarer „Deal-Stau“ aufgebaut: Wir sehen einen Markt, in dem viel Kapital verfügbar ist, während die wirtschaftliche Substanz vieler Unternehmen eher abnimmt. Wenn ein überzeugendes Konzept auf den Markt kommt, ist der Wettbewerb entsprechend intensiv. Investoren greifen also nicht mehr spontan zu. Sie wählen vielmehr gezielt aus und konkurrieren um wenige besonders attraktive Angebote. Wer kein klares Profil oder stabile Erträge vorweisen kann, hat es im Verkaufsprozess entsprechend schwer. Qualität wird damit zum zentralen Preistreiber und zum Engpassfaktor.

Strukturwandel als Chance: Technologie und Healthcare sind 2026 im Vorteil

Technologieunternehmen, B2B-Dienstleister, spezialisierte Nischenanbieter und ausgewählte Healthcare-Segmente stehen dieses Jahr im Fokus von Käufern. Getrieben wird diese Entwicklung weniger von kurzfristigen Trends als davon, dass diese Branchen strukturelle Veränderungen aktiv nutzen und davon profitieren: Digitalisierung und KI verändern Prozesse und Geschäftsmodelle, während Konsolidierung und strategische Zukäufe an Bedeutung gewinnen. Gleichzeitig verstärken der demografische Wandel und anstehende Nachfolgeregelungen den Verkaufsdruck in vielen mittelständischen Unternehmen. Hinzu kommen regulatorische Vorgaben, die den Markt ordnen und damit für klare Gewinner und Verlierer sorgen.

Günstige Bedingungen reichen nicht: Die richtige Vorbereitung ist 2026 entscheidend

Rückenwind kommt dieses Jahr von der Finanzierungsseite: Sinkende Zinsen und eine rückläufige Inflation verbessern die finanzwirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Übernahmen. Die Zahlungsbereitschaft auf Käuferseite steigt und Finanzierungen werden wieder planbarer. Doch das allein reicht nicht aus, um Deals einfacher abzuwickeln. Eine günstigere Finanzierung bedeutet aber nicht automatisch eine höhere Bewertung für alle. Sie verschärft vielmehr den Wettbewerb um jene Targets, die strategisch schon überzeugt haben und langfristig in bestehende Wachstumspläne passen. Käufer agieren also weiterhin vorsichtig und politische sowie wirtschaftliche Spannungen prägen das Marktumfeld und begleiten Investitionsentscheidungen. Das Ergebnis ist ein Markt, der 2026 zwar aktiver sein dürfte, zugleich aber deutlich selektiver bleibt. Für Unternehmerinnen und Unternehmer verdichtet sich damit eine klare Botschaft: Der richtige Zeitpunkt für einen Verkauf bemisst sich nicht allein an der aktuellen Performance, sondern an der Visibilität der zukünftigen Entwicklung. 2026 gewinnt im M&A nicht der Verkaufswille, sondern die gründliche und strukturierte Vorbereitung und die bewusste Wahl des richtigen Partners.

Über die Autoren
Klaus Wagner und Thorsten Hackspiel sind Managing Partner und Gründer bei ox8 Corporate Finance, einer Corporate Finance Boutique mit Sitz in Frankfurt. Das Unternehmen begleitet technologie- und wachstumsorientierte Mittelständler in der DACH-Region bei Finanzierungs- und Verkaufsprozessen. Dabei berät ox8 auf der Verkäufer- und Käuferseite (Sell-side und Buy-side) bei Fusionen und Übernahmen (M&A) sowie bei der Kapitalbeschaffung (Growth Capital) für innovative und skalierbare Unternehmen. Das Unternehmen versteht sich als Berater auf Augenhöhe für visionäre Unternehmer, leidenschaftliche Manager sowie strategische Käufer und Finanzinvestoren.

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Foto (oben): Shutterstock