STARTUPLAND: Founders. VCs. Visionaries

+++ Am 18. März findet im RheinEnergieStadion in Köln unsere dritte STARTUPLAND Conference statt. Es erwartet Euch wieder eine faszinierende Reise in die Startup-Szene – mit Vorträgen von erfolgreichen Gründer:innen, lehrreichen Interviews und Pitches, die begeistern. Mehr über STARTUPLAND

Live im STARTUPLAND: Marco Reinbold (sevdesk)

+++ Vom Bauernhof in Friesenheim zu einem der größten Software-Exits der deutschen Startup-Szene: Marco Reinbold hat sevdesk über ein Jahrzehnt aufgebaut – und nach dem Verkauf an Cegid erlebt, was viele Gründer:innen unterschätzen. Im STARTUPLAND spricht Reinbold über den Übergang vom Founder-led-Unternehmen ins Konzernumfeld, über die Erfahrung, plötzlich Angestellter im eigenen Unternehmen zu sein – und über die Entscheidung, am Ende ganz auszusteigen. Ein ehrlicher Blick auf Machtverlust, Identität und die Frage, was vom Gründer bleibt, wenn das Unternehmen nicht mehr ihm gehört. Sein Thema: Loslassen nach dem Millionen-Exit: Wenn dir dein Unternehmen nicht mehr gehört.

#STARTUPTICKER

backtrace capital 
+++ Millionen für junge Startups! Der junge Münchner Investor backtrace capital verkündet das Final Closing seines ersten Fonds Im Topf sind 50 Millionen Euro und somit mehr als die geplanten 30 Millionen. „Fundraising is done. Now it’s execution. We’re going all-in on supporting our portfolio and backing new founders creating the technology building blocks that our world runs on“, teilt das Team mit. Hinter dem Pre-Seed- und Seed-Investor backtrace capital stecken mit Michael Münnix (Planet A, Target Partners) und Dominik Tobschall (Speedinvest) zwei bekannte Szenekenner. Das Team investiert in sogenannte Picks and Shovels-Infrastrukturtechnologie, also in Software und Entwickler-Tools, die im Hintergrund laufen. Das Duo investiert zwischen 750.000 Euro und 1 Million in aufstrebende Startups. backtrace investierte bereits in Commutator Studios, KERYS Software und Platform Engineering Labs. Mehr über backtrace capital

Langdock
+++ Die große Wachstumsgeschichte geht weiter! Das junge Berliner KI-Startup Langdock, 2023 gegründet, wächst auf 20 Millionen Annual Recurring Revenue (ARR). „We went from $10m to $20m+ ARR in about 4 months, with 33 team members. We need a few (and just a few!) more to scale to $100m+ ARR!“, schreibt Gründer Lennard Schmidt auf Linkedin. Erst Mitte November hatte die Jungfirma 12 Millionen ARR verkündet. Und erst Ende Oktober erreichte das umtriebige Team 10 Millionen. Im April waren es erst 3 Millionen. Das Startup positioniert sich als „AI Plattform für Unternehmen“. „Die Langdock-Plattform ist das einzige Tool, das Sie in Ihrem Unternehmen benötigen, um alle Möglichkeiten der generativen KI zu erkunden“, heißt es zum Konzept. General Catalyst, La Famiglia, Y Combinator, Rolf Schroemgens (trivago), Hanno Renner (Personio) und Erik Muttersbach (Forto) investierten zuletzt 3 Millionen US-Dollar in Langdock. Ein wirklich beeindruckendes Tempo. (LinkedIn) Mehr über Langdock

Oska
+++ StartupsToWatch: Oska. Das deutsch-britische Health-Startup, 2022 von Niklas Best, Claudia Ehmke und Malte Waldeck gegründet, richtet sich an „multimorbide Patient:innen – also solche, die an mehreren chronischen Erkrankungen wie Nierenkrankheiten (CKD), Diabetes und Bluthochdruck leiden“. Das Team unterstützt diese „durch geschulte Gesundheitsberater:innen per digitaler Therapie“. Der belgische Investor Capricorn Partners, SwissHealth Ventures, Revent, Calm Storm, BMH, LBBW Venture Capital, GoHub Ventures und Aurum Impact investierten zuletzt 11 Millionen Euro in das Unternehmen. HealthTech gehört derzeit zu den angesagtesten Segmenten in der deutschen Startup-Szene – und Oska zu den aufstrebenden Firmen im Segment. Mehr über Oska

raisin 
+++ Expansion in den Süden! Das Berliner Geldanlage-FinTech raisin ist nun auch in Italien aktiv. Um die Geschäfte vor Ort kümmert sich Marco Falà. „Italy is a strategic milestone in Raisin’s European expansion. Digital adoption is accelerating and we see a significant opportunity to help savers shift from low yield overnight deposits into better remunerated and more diversified products“, teilt das Team mit. raisin ist nun in elf Märkten unterwegs – unter anderem Deutschland, Großbritannien und die USA. raisin erwirtschaftete 2024 Umsatzsatzerlöse in Höhe von 247 Millionen Euro (Vorjahr: 173 Millionen). Mehr über raisin

Tools
+++ In meiner Arbeit mit Startups, Scale-ups und VC-/PE-Portfoliounternehmen sehe ich ein wiederkehrendes Muster: Nicht fehlende Digitalisierung ist das Problem, sondern fehlende Architektur. Mehr im Gastbeitrag von Alina Nauen (torq.partners)

Was ist zuletzt sonst passiert? Das steht immer im #StartupTicker

Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen.

Foto (oben): Bing Image Creator – DALL·E 3

Wer die Zukunft der Mobilität in Europa etablieren will, muss auf andere Finanzierungsmechanismen setzen. Und diese vor allem vereinfachen, damit Geld schneller fließen kann.

Getty Images / fhm

Europa würde gerne Spitzenreiter bei der Zukunft der Mobilität sein. Aber es ist eine dieser Wahrheiten, die in jeder Mobility-Keynote freundlich übergangen werden: Die Innovation ist da, die Finanzierung nicht. Zumindest nicht in der Form, die diese Branche benötigt. Denn „Future of Mobility“ ist selten Software. Es ist fast immer Infrastruktur. Und Infrastruktur stirbt nicht an fehlenden Ideen, sondern an Behörden und zögerlichen und nervösen Investoren.

Wer heute ein Mobilitäts-Startup baut, baut in der Regel an mindestens einem dieser drei Kostentreiber: Hardware, Betrieb, Regulierung. Und jeder dieser Treiber ist ein VC-Problem – weil Venture Capital auf schnelle Skalierung, hohe Bruttomargen und planbare Exits getrimmt ist. Mobilität liefert stattdessen: hohe Vorlaufkosten, lange Amortisation, politisch-regulatorische Abhängigkeiten.

Es fehlt an Geduld

Nehmen wir Trojan Energy aus Aberdeen. Das Unternehmen wollte ein praktisches Problem lösen: Laden am Straßenrand, integriert in den Gehweg. Trojan war nach acht Jahren nicht mehr in der Lage, die erforderliche Finanzierung sicherzustellen, um seine langfristigen Wachstumspläne voranzutreiben. Das Unternehmen musste schließlich Insolvenz anmelden, die Technologie wurde immerhin aufgekauft. Das Problem des schottischen Unternehmens lag vor allem am schleppenden Rollout, weil behördliche Genehmigungen zu viel Zeit wegnahmen.

Oder schauen wir nach Deutschland: HeyCharge aus München erhält gerade eine EIC-Accelerator-Förderung (2,5 Mio. Euro), um offlinefähiges Laden in Tiefgaragen zu skalieren. Bemerkenswert ist weniger die Technik, als das Signal: Selbst für ein vergleichsweise „kleines“ Charging-Setup braucht es öffentliche Risikopuffer, weil die Kosten in der Fläche an Installationskosten, Zertifizierung, Piloten und langen Sales-Cycles hängen.

In der Mikromobilität sieht man denselben Mechanismus. Dott meldet gerade erstmals Profitabilität auf Adjusted-EBITDA-Basis, aber der Weg dahin liest sich wie ein Lehrbuch über Kapitalstruktur: Markt-Exits, harte Kostenschnitte, Restrukturierung und eine Finanzierung, die längst nicht mehr „nur VC“ ist. Dott arbeitet sichtbar mit Schuldenkomponenten und Refinanzierung, weil Flottenaufbau und City-Deals eben kapitalintensiv sind. Auch wenn das Modell funktioniert, frisst das Kapital die Romantik.

Und dann gibt es die Kategorie, in der Europa am lautesten von Zukunft spricht und am brutalsten von Kapitalkosten eingeholt wird: Urban Air Mobility. Volocopter landete im Insolvenzverfahren; bei Lilium war das Grundproblem schon 2024 offen benannt: hoher Kapitalbedarf bis Zertifizierung, kaum Umsatz, politisch umkämpfte Förderlogik. Das sind keine „bad founders“. Das sind Industrialisierungsprojekte mit Startup-Label aber finanziert mit Instrumenten, die für Apps und E-Commerce gebaut wurden.

Finanzierungen mit dem falschen Gedanken

Der Punkt ist: Wir werfen zu viele Mobility-Startups in denselben Finanzierungs-Trichter, obwohl sie unterschiedliche Kapitalanforderungen haben. Wer Ladeinfrastruktur, Flotten, Sharing-Netze oder Zukunftstechnologien baut, braucht nicht nur Eigenkapital, sondern Mischformen: Projektfinanzierung, abgesicherte Kredite, Leasing-Strukturen, öffentliche Gelder, Corporate-CVC als Anker und vor allem Investoren, die Infrastruktur-Renditen akzeptieren und nicht auf einen Gewinn nach drei Jahren setzen.

Die unbequeme Wahrheit ist im Moment: Die Mobilitätsrevolution wird nicht daran scheitern, dass Europa keine Ideen hat. Sie scheitert daran, dass Europa zu oft versucht, Infrastruktur mit dem Kapitalmodell von Social Media zu finanzieren. Und solange wir das nicht ändern, werden wir weiterhin dieselbe Schlagzeile lesen – nur mit wechselnden Namen: „vielversprechendes Startup“, „Pilot erfolgreich“, „Anschlussfinanzierung fehlt“. In dieser Reihenfolge.

Goldies

Vladislav Gachyn arbeitete einst in einer Sterneküche. Weiße Jacke, präzise Handgriffe, Teller wie Kunstwerke. Doch dann traf er mit seinem Kollegen Kajo Hiesl eine Entscheidung gegen die Haute Cuisine – und für Burger. Aus Fine Dining wurde Fast Food. Was mit einer Doku über Pommes begann, wurde zu einer der spannendsten Burgergeschichten Deutschlands. Heute zählt deren Unternehmen „Goldies“ 15 Filialen deutschlandweit, schaffte es ins KaDeWe – und träumt von noch Größerem: eines Tages in einem Atemzug mit McDonald’s und Burger King genannt zu werden. Wir haben ihn zum Interview getroffen.

Gründerszene: Vladislav, wie sieht für dich der perfekte Burger aus?

Vladislav Gachyn: Ein relativ dünnes, krosses, auf der Grillplatte gebratenes Patty mit einem weichen Bun, was schön zäh, fast schon glitschig ist und nicht auseinanderbröckelt. Mit Ketchup, Senf, Zwiebeln und selbst eingelegten Gürkchen.

Wie kamt ihr damals auf die Idee, in das Burger-Business einzusteigen?
Ich war 26, kam aus der Sterneküche und habe dort mit meinem jetzigen Business-Partner in einem Drei-Sterne-Restaurant gekocht. Er wollte einen Laden in Berlin aufmachen, ich wollte auch einen Laden in Berlin aufmachen. Dann kam der Gedanke: Warum tun wir uns nicht zusammen? 

Goldies

Und warum Fast Food? Ihr kamt ja aus der Sterneküche.
Erst wollten wir ein schickes Restaurant eröffnen, weil wir das können. Aber dann dachten wir: In Berlin musst du dich immer neu erfinden, du musst immer den neuesten heißen Shit machen, immer am Zahn der Zeit bleiben. Das ist schwierig. Darum haben wir uns entschieden, Fast Food zu machen. Denn kaum jemand aus der Sterneküche macht Fast Food. 

Die Ursprungsidee war gar kein Burger, sondern Pommes.
Genau. Wir haben zufällig eine Doku im Fernsehen über Pommes gesehen und dachten: Krass, Pommes sind überall nur die Beilage – zu jedem Fast-Food-Essen, zu jeder Currywurst, zu jedem Schnitzel. Wir wollten diese Pommes auf ein Podest stellen, auf dem sie noch nie waren. Wir wollten niemals Burger machen. 

Der erste Laden machte sie fast pleite

Wie habt ihr die Gründung finanziert?
Wir haben uns damals noch mit jemandem zusammengetan, der ein Masterstudium in BWL hatte, weil wir beide Köche waren und keine Ahnung von Gründungen hatten. Wir haben ein Jahr lang an einem Businessplan geschrieben. Dann haben wir unsere Jobs gekündigt, den Gründerzuschuss beantragt. Wir haben versucht, einen Kredit zu bekommen – aber natürlich keinen erhalten. Also bin ich auf Akquise gegangen und habe im Bekanntenkreis jemanden gesucht, der genug Geld hatte und für uns gebürgt hat. Erst dann haben wir den Kredit bekommen. 

Wie viel braucht man am Anfang?
Wir sind damals mit 120.000 Euro gestartet. Und ich würde heute sagen: Wenn du schon das Risiko eingehst, dann nimm dir das Doppelte, denn es war sehr eng kalkuliert. 

Was habt ihr von dem Geld zuerst ausgegeben?
Wir haben den Umbau selber gemacht. Wir haben in den ganzen Ladenbau insgesamt 17.000 Euro gesteckt. Ohne Küche. Wir haben die Fliesen selber gefliest. Das hat eineinhalb Monate gedauert. Vollzeit, weil es gab auch nicht so lange mietfrei.

Und dann kam der erste Schlag.
Für unseren Business-Partner war das zu viel Stress. Kajo und ich sind das aus der Küche gewohnt. Wir wissen, wie es ist, 15 oder 16 Stunden ohne Pause zu arbeiten. Für ihn war das eine enorme Belastung, er hatte schnell ein Burnout. Von heute auf morgen standen wir mit einem großen Minus da. Unser Partner war weggebrochen und Kajo und ich hatten keine Ahnung von Zahlen. Wir waren fast pleite, bevor wir überhaupt richtig gestartet sind.  Wir hatten keine andere Wahl, als weiter Essen zu verkaufen. Und innerhalb der nächsten zwei Jahre haben wir uns Schritt für Schritt alles selbst beigebracht. 

Wie viel habt ihr in dieser Zeit gearbeitet?
Anfangs habe ich 18 Stunden am Tag gearbeitet. Sonntags habe ich den ganzen Tag geschlafen. 

Was habt ihr in dieser Zeit verdient?
Wir hatten beide keine Ersparnisse, gar nichts. Unser erstes Gehalt waren 2.000 Euro brutto. Man kann sich den ganzen Tag von Pommes und ungesundem Zeug ernähren, aber das geht auch nicht ewig. Die ersten Jahre konnten wir nicht reisen, gar nichts. Wir waren an diesen Laden gekettet. 

Smashburger-Hype sorgte für meterlange Schlangen

Wann kam der Burger?
Ich hab so langsam mitbekommen, dass in Amerika so eine neue Welle kam, der Smashburger-Hype. Da kamen auch die ersten Videos von George Motz. Und auf einmal war ich in so einem Rabbit Hole. Ich war monatelang im Internet gefangen und bin dann auch selber hin gereist.

Und dann?
Wir haben als erster Laden in Deutschland Martin’s Buns bekommen – für mich die besten Burger-Buns der Welt. Zunächst haben wir einen „Smashburger Friday“ eingeführt und das nur freitags angeboten. Das kam sehr gut an. Dann sind wir an einem Laden vorbeigegangen, der früher ein richtig guter Burgerladen war, aber nicht mehr gut lief und abgegeben wurde. Wir haben ihn übernommen und dort Smashburger verkauft. Das war genau die Zeit, als Food-YouTube in Deutschland groß wurde. Ein paar Food-YouTuber kamen vorbei – und das war ein Katalysator. Im Sommer standen plötzlich Schlangen bis zur U-Bahn. 

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Was habt ihr beim zweiten Laden finanziell gesehen?
Ich weiß es gar nicht mehr genau, aber für uns war das damals natürlich großartig. Die Leute standen Schlange, wir haben jeden Tag unglaublich hohe Umsätze gemacht. Beim zweiten Laden haben wir außerdem viele Learnings aus dem ersten umgesetzt. Statt 20 Soßen hatten wir nur noch vier. Das hat man in den Zahlen und in der Marge sofort gemerkt. Auf einmal hat es richtig Spaß gemacht. 

15 Läden, KaDeWe und internationale Pläne

Wie seid ihr heute aufgestellt?
Wir sind jetzt zu dritt Eigentümer. Wir haben eine klare Aufteilung. Wir haben eine sehr gute, eine immer bessere Struktur. Wir machen alle Läden in Eigenregie. Wir machen vor allem auch Franchise. Aber nur mit ausgewählten Partnern, das ist ein langer Prozess bei uns. Wir wachsen komplett organisch gerade.

Wie viele Mitarbeiter hat Goldies heute?
Mehr als 300. 

Und wie viele Läden gibt es aktuell?
Wir stehen bei 15 Läden. Wir wollen dieses Jahr 15 neue Läden eröffnen. Einige Mietverträge sind bereits unterschrieben. 

Goldies

Wachstum bringt immer die Frage nach der Qualitätssicherung. Wie schützt ihr euch vor den Fallstricken, die andere Franchiseketten erlebt haben?
System ist alles. McDonald’s macht es vor. Das ist eine andere Dimension, aber die Qualität ist dort immer gleich. Wir optimieren unsere Prozesse täglich. Schulungen sind unglaublich wichtig. Und die Auswahl der Menschen, die bei uns arbeiten, ist entscheidend. 

Wie sieht euer Franchise-Auswahlprozess aus?
Wir bekommen sehr viele Bewerbungen, aber nur wenige schaffen es am Ende durch den Prozess. Uns ist operative Klasse wichtig – also fundierte Gastronomie-Erfahrung. Viele klopfen an, die viel Geld, aber keine Erfahrung haben. Die lehnen wir ab. 

Goldies

Was ist langfristig das Ziel – in drei, fünf Jahren?
Wir wollen in Deutschland einen festen Platz neben Burger King und McDonald’s einnehmen. Wir wollen ein Teil der gastronomischen Quick-Service-Landschaft in Deutschland sein.

Wie wollt ihr das erreichen? Braucht ihr externes Kapital?
Im Moment wachsen wir aus dem Cashflow heraus. Sehr gesund und stetig – und so können wir weitermachen.