Deutschland zieht immer mehr internationale Tech-Talente an. Doch die Blue Card verhindert oft, dass diese Experten selbst Startups gründen, sagt Antler-Partner Alan Poensgen.

Antler / Collage: Dominik Schmitt

Alan Poensgen ist Partner beim global aktiven Early-Stage VC Antler, einer der größten Frühphasen-Investoren der Welt mit mehr als 1000 Startup-Investments. In diesem Beitrag erklärt er, warum das deutsche Visa-System internationale Tech-Talente ausbremst, die in Deutschland Startups gründen wollen.

Deutschland – und Berlin ganz besonders – ist zu einem der weltweit stärksten Magneten für internationales Tech-Talent geworden. Das wird viel zu selten gesagt, deshalb sage ich es hier deutlich: Die Qualität und Zahl der internationalen Engineers und Operators, die nach Berlin kommen, hat sich im vergangenen Jahrzehnt grundlegend verändert.

Über 100.000 Blue Card-Inhaber in Deutschland

Als wir 2012 für Rocket Internet einen Software-Engineering-Hub mit 200 Leuten in Berlin aufgebaut haben, hatten wir vielleicht eine Handvoll Ingenieure aus Indien. Indian Institute of Technology (IIT)-Absolventen – die im Silicon Valley einen überproportionalen Anteil der wertvollsten Unternehmen aufgebaut haben – gab es quasi nicht in Berlin. Heute ist das anders. Die letzten verfügbaren Zahlen aus 2023 zeigen rund 113.500 Blue Card-Inhaber in Deutschland – mehr als das Doppelte der Zahl von 2018 und knapp 80 Prozent aller in Europa ausgestellten Blue Cards.

Das ist eine echte Erfolgsgeschichte. Wir als Land der notorischen Nörgler sollten stolz darauf sein.

Und trotzdem führe ich jede einzelne Woche dasselbe Gespräch. Ein internationales Top-Talent, das bei einem Tech-Unternehmen in Deutschland arbeitet, erzählt mir, dass er oder sie in Berlin gründen will. Die Idee steht, die Mitgründer sind bereit, es sind Ersparnisse da, um das Risiko zu tragen. Und dann kommt die Frage: Kann ich das tun, ohne meinen Aufenthaltsstatus zu riskieren?

In den meisten Fällen lautet die ehrliche Antwort: nicht ohne Weiteres.

Warum das Blue Card-System nicht auf Gründung ausgelegt ist

Die Blue Card basiert auf einer einzigen Annahme – dass ihr Inhaber fest angestellt ist und ein Gehalt bezieht. In dem Moment, in dem jemand ein Unternehmen aufbauen will, statt einem beizutreten, bricht das System zusammen.

Wer seinen Job kündigt, um zu gründen, hat ungefähr drei Monate Zeit, eine neue qualifizierende Beschäftigung zu finden, bevor der Aufenthaltsstatus gefährdet ist. Drei Monate. Das reicht nicht, um eine Gesellschaft zu gründen, Mitgründer aufzusetzen, irgendetwas zu bauen und erstes Kapital einzusammeln, um sich dann über die neue Firma selbst anzustellen. Und wer eigenes Kapital in die Firma einbringt, wäre dann gezwungen, sich selbst ein Mindestgehalt von rund 50.000 Euro zu zahlen – und darauf Steuern zu zahlen. Auf das eigene Geld. Gelinde gesagt absurd.

Die Alternativen sind in der Praxis nicht besser. Der Wechsel auf eine Aufenthaltserlaubnis zur selbständigen Tätigkeit dauert häufig über ein Jahr und wird von der IHK nach Kriterien beurteilt, die für Bäckereien und Beratungsfirmen gedacht sind – nicht für Unternehmen, die über Jahre Verluste schreiben, bevor sie skalieren. Die Niederlassungserlaubnis dauert Jahre und setzt B1-Deutsch voraus — eine seltsame Eintrittskarte für eine Stadt, die ein globaler Tech-Hub sein will.

Und nein: Warten ist keine Lösung. Gründen ist kein Karriereschritt, den man auf einen Einwanderungszeitplan legt. Der Moment ist da oder er ist vorbei – das Team zerfällt, der Markt bewegt sich, die Risikobereitschaft ist endlich. Bis die Niederlassungserlaubnis kommt, hat sich das Fenster geschlossen. Die meisten bleiben angestellt. Einige versuchen nebenbei zu bauen – fast nichts davon wird etwas. Die Entschlossensten verlassen Deutschland.

Das ist eine tragische Verschwendung einer Chance, die Deutschland über ein Jahrzehnt aufgebaut hat. Und es passiert genau zum falschen Zeitpunkt.

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Die USA verschärfen Visa-Regelungen und werden als Ziel für internationales Talent unberechenbarer. London hat seit dem Brexit an relativer Attraktivität verloren. Innerhalb Europas ist Berlin der Default: die internationalste, englischsprachigste, Startup-dichteste Stadt des Kontinents. Deutschland hat gerade ein echtes – und zeitlich begrenztes – Fenster, um der Standardstandort für Tech-Unternehmertum im Westen zu werden. Aktuell nutzen wir dieses Fenster dafür, viele unserer besten potenziellen Gründer vor die Tür zu setzen.

Die gute Nachricht: Das lässt sich lösen. Und nicht alles davon erfordert Bundesgesetzgebung oder jahrelange EU-Prozesse.

Gründer-Schalter, englischsprachige Leitfäden, mehr Vorlauf

Einiges davon ist schlicht eine Frage der Anwendung bestehender Regeln. Es gibt schon heute Wege, und die lokale Verwaltung hat mehr Spielraum, als sie derzeit konsequent nutzt. Die Forderung ist nicht radikal: ein dedizierter Gründer-Schalter beim Landesamt für Einwanderung, klare englischsprachige Leitfäden und verlässliche Ergebnisse, auf die Gründer sich im Voraus einstellen können.

Die größeren Hebel erfordern politischen Willen auf Bundes- oder EU-Ebene: mehr Vorlauf, bevor der Aufenthaltsstatus gefährdet ist, und Gehaltsanforderungen, die in der Gründungsphase Sinn ergeben.

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In den USA haben Gründer der ersten Einwanderergeneration einen überproportionalen Anteil der wertvollsten Technologieunternehmen des Landes aufgebaut. Dieses Talent sucht jetzt nach einem anderen Ort. Deutschland hat es. Berlin hat es. Das Fenster ist offen – das Talent ist bereits hier und die Alternativen werden schwächer. Wenn wir das richtig machen, profitieren wir davon über Jahrzehnte. 

Beim Aufbau eines Unternehmens prasseln gut gemeinte Ratschläge und vermeintliche Regeln von allen Seiten auf einen ein. Jede und jeder scheint zu wissen, wie Prozesse, Strukturen und Hierarchien auszusehen haben. Gerade für europäische Startups ist das eine zusätzliche Belastung. Für uns war bei der Gründung von Remote deshalb klar, dass wir unseren eigenen Weg finden müssen. Die Welt verändert sich zu schnell für starre Modelle. Wer sichtbar ist, ist noch lange nicht erfolgreich.

Zu viel Bürokratie bremst Innovation

Europa macht es jungen Unternehmen unnötig schwer. Viele Gründerinnen und Gründer sehen sich mit einem Umfeld konfrontiert, das eher reguliert als ermöglicht, in dem komplexe Prozesse und starre Systeme Innovation ausbremsen. Diese Erfahrung habe ich selbst gemacht.

WIr haben in Portugal gegründet, schlicht, weil mein Mitgründer und ich damals beide dort lebten. Portugal ist ein Land mit extrem engagierten, hart arbeitenden Menschen. Wenn sie Erfolg haben, dann meistens eher trotz der Bürokratie und nicht wegen der bestehenden Strukturen. Bürokratie und starre Systeme erschweren Wachstum unnötig. 

Innovative Unternehmen brauchen Rahmenbedingungen, die Wachstum ermöglichen – klare Regeln, effiziente Prozesse und eine Haltung, die Experimente zulässt. Sind diese Grundlagen gegeben, lassen sich starke Ideen skalieren, und Europa hat alles, was es dafür braucht.

Erfolg entsteht nicht durch Selbstdarstellung

Unser Unternehmen gibt es inzwischen seit sieben Jahren. Rund 2.000 Menschen arbeiten weltweit für das Unternehmen. 2021 haben wir den Unicorn Status erreicht. Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem portugiesischen Journalisten, der unseren Erfolg kaum glauben konnte. Niemand kenne mich oder das Unternehmen, sagte er, wie könne das sein.

Die Antwort ist einfach. Selbstdarstellung ist kein Teil unserer Arbeit. Wir investieren unsere Zeit in Produkte, Prozesse und Strukturen, die funktionieren. Erfolgreiche Unternehmen entstehen nicht durch Aufmerksamkeit, sondern durch konsequente Arbeit. Sichtbarkeit folgt Ergebnissen, nicht umgekehrt. Diese Haltung endet nicht beim Markt oder bei Investoren. Sie richtet sich vor allem gegen interne Büropolitik, die Verantwortung verwässert und Entscheidungen verlangsamt. Unternehmen scheitern selten an Ideen, sondern an internen Reibungen. Genau deshalb haben wir früh entschieden, welche Art von Zusammenarbeit wir fördern und welche nicht.

Große Egos haben bei uns keinen Platz

Strukturen sind notwendig. Wie Teams und Organisationen geführt werden, hängt jedoch von vielen Faktoren ab, etwa von der Unternehmensgröße, der Wachstumsphase und den Menschen im Team. Was in einem kleinen Startup funktioniert, lässt sich nicht automatisch auf ein Unternehmen mit Tausenden Mitarbeitenden übertragen.

Ein Prinzip war für uns dennoch von Anfang an nicht verhandelbar: Wir bringen unser Ego nicht mit zur Arbeit. Stolz auf gute Ergebnisse ist ausdrücklich erwünscht. Sobald jedoch Sichtbarkeit wichtiger wird als Problemlösung, gerät der gemeinsame Fortschritt in Gefahr. Wenn Menschen beginnen, ihre Arbeit auf interne Wirkung statt auf echte Ergebnisse auszurichten, ist das für uns ein klares Warnsignal. Bei uns zählen Ergebnisse. Sichtbarkeit allein reicht nicht.

Wer bei uns Verantwortung übernimmt oder befördert wird, tut das nicht wegen interner Präsenz, sondern wegen nachweisbarer Wirkung. So vermeiden wir Anreize, die politische Dynamiken überhaupt erst entstehen lassen.

Führung braucht Nähe, nicht Kontrolle

Dieser Anspruch prägt auch unseren Führungsstil. In vielen Unternehmen beobachte ich zwei Extreme. Entweder Führungskräfte ziehen sich zurück und treffen Entscheidungen im abgeschlossenen Raum. Oder sie greifen in jede Kleinigkeit ein. Beides bremst Teams aus.

Bei uns setzen wir auf Durchlässigkeit. Unsere Türen stehen offen. Neue Teammitglieder können mich jederzeit kontaktieren. Ich bin für alle über Slack erreichbar. Wer eine Idee hat oder Unterstützung braucht, soll nicht an Hierarchien scheitern. Durch diese Nähe verlieren Titel und Status an Bedeutung, politische Umwege entstehen gar nicht erst. Das gilt auch für die Zusammenarbeit über Rollen hinweg. Wenn jemand aus dem Führungsteam direkt mit Expertinnen oder Experten arbeiten möchte, gibt es keine formalen Hürden. Alles, was dem Unternehmen hilft und den Teams Raum gibt, ist möglich.

Gemeinsame Ziele schlagen persönliches Profil

In Europa geht noch immer viel Potenzial verloren. Zwar hat sich das Umfeld verbessert, doch in vielen Köpfen dominieren weiterhin alte Denkmuster. Wir wollten uns davon nicht einschränken lassen. Menschen kommen nicht zu uns, weil sie ortsunabhängig arbeiten können oder mit bekannten Namen zusammenarbeiten. Sie kommen, weil sie an unsere Vision glauben.

Das bedeutet auch, das eigene Ego zurückzustellen. Wer beginnt, Erfolg über persönliche Sichtbarkeit zu definieren, handelt am Ziel des Unternehmens vorbei. Wir messen uns nicht an internen Rankings, sondern am globalen Anspruch. Nur so lässt sich das vorhandene Potenzial wirklich nutzen.

Über den Autor
Marcelo ist Mitgründer und Präsident von Remote. Zuvor war er als Vice President of Engineering bei Unbabel und hatte mehrere Positionen als CTO inne. Er hält regelmäßig Vorträge auf Veranstaltungen zu den Themen Führung und Management von Remote-Teams. Marcelo ist außerdem Berater für Startups und Mentor für Unternehmer. Er ist ein leidenschaftlicher Ingenieur, stolzer Vater und Science-Fiction-Fan. 

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Foto (oben): Shutterstock

Kapstadt ist zum Winter-Hotspot deutscher Gründer geworden: morgens arbeiten, abends Dinner mit Investoren. Doch funktioniert das wirklich für jeden?

Cephas Ndubueze

Cephas Ndubueze ist Gründer der Newsletter- und Eventplattform FOMO, die sich in Berlin und München eine feste Community aus Gründern, Investoren und Unternehmern aufgebaut hat. In Kapstadt betreibt er auch die FOMO-Whatsappgruppe. Für Gründerszene schreibt er aus Kapstadt über das Leben, Arbeiten und Netzwerken zwischen Ozean, Open Tabs und Open Minds.

Morgens um sieben ist der Strand voll. Ein paar Gründer stehen mit Surfbrett im Wasser, andere laufen die Promenade entlang. Um zehn sitzen viele wieder am Laptop. Slack, Mails, Calls mit Deutschland. Um 19 Uhr beginnt das nächste Dinner. Kapstadt ist ein Ort, an dem sich Arbeit und Leben anders mischen.

Ich bekomme hier an guten Tagen sechs oder sieben Stunden konzentrierte Arbeit hin. In Berlin sind es eher zehn. Manchmal zwölf. Oft noch zwei Stunden nachts, wenn endlich Ruhe ist.

Kapstadt macht dich nicht produktiver, es macht aber dein Leben angenehmer. Die Frage ist nur: In welcher Phase deines Unternehmens bist du gerade?

Wann Kapstadt euch was bringt

Für mich hat Kapstadt konkret funktioniert. Bei einem kleinen Dinner habe ich den Reporter John Puthenpurackal kennengelernt, der bei Axel Springer arbeitet. Ein paar Gespräche später kam das Intro zur Gründerszene – und diese Kolumne entstand.

Bei einem anderen Dinner saß eine Marketingmanagerin eines Infrastruktur-Investors neben mir. Sie hatte noch nie von FOMO gehört. Zwei Gespräche später stand fest: Wir machen gemeinsam ein Event für ihre Zielgruppe.

picture alliance / robertharding | Michael Runkel

Und eine Kontaktperson, die ich in Berlin nur flüchtig kannte, traf ich hier zufällig auf einer Konferenz wieder. Zwei Tage später saßen wir beim Lunch – daraus entstand eine Kooperation für ein Event.

Kapstadt beschleunigt Beziehungen. Du siehst Menschen nicht einmal auf einem Networking-Event mit Nametag. Du siehst sie mehrmals. Beim Run. Beim Lunch. Beim Sundowner. Beim nächsten Dinner. Vertrauen entsteht schneller. Und Vertrauen ist Business.

Aber Kapstadt hat eine zweite Seite

Ich habe mit einer Gründerin gesprochen, die bewusst nicht kommuniziert, dass sie hier ist. Ihre Investoren wissen nicht, dass sie in Kapstadt arbeitet. Warum? Weil sie weiß, dass sie hier weniger arbeitet. Sie kitet. Sie surft. Sie genießt die Sonne. Für ihr Unternehmen ist es kein klarer Vorteil. Für ihre Lebensqualität schon.

Cephas Ndubueze

Und das ist eine ehrliche Antwort. Kapstadt ist ein Upgrade für dein Leben. Nicht automatisch für dein Growth-Modell. Eine Beobachtung fällt hier schnell auf. Ich treffe überproportional viele Gründer, die bereits Unternehmen verkauft haben oder mehrere Finanzierungsrunden hinter sich haben. Menschen, die Series-C- oder Series-D-Runden geraised haben. Menschen mit Teams und Operatoren. Warum? Weil sie es sich leisten können.

Im Jacuzzi die Deals closen

Wenn dein Unternehmen bereits läuft, dein Team operativ arbeitet und du strategische Beziehungen pflegst, kann Kapstadt ein unfairer Vorteil sein. Dann sitzt du sonntags im Jacuzzi eines Members-Clubs wie Wonderland, triffst zufällig einen Investor, den du seit zwei Jahren aus Berlin kennst, und verabredest dich zwei Tage später zum Gespräch. Solche Momente passieren hier häufiger.

Aber die Gründer, die gerade Product-Market-Fit suchen oder ihre erste Runde geraced haben, sieht man hier seltener. Die sitzen nicht beim Wine Tasting. Die sitzen zu Hause.

Und dann gibt es noch eine dritte Gruppe: Founder, die bewusst anders priorisieren. Bootstrapped-Businesses, Agenturen, E-Commerce-Brands. Unternehmen, die nicht von VC-Growth abhängig sind. Für sie ist Work-Life-Balance Teil der Strategie.

Wie oft saßen wir hier beim Dinner oder am Pool und haben uns angeschaut und gesagt: Life could be worse. Und das stimmt. Bei 25 Grad aufzustehen fühlt sich anders an als im Berliner Winter. Sonnenlicht verändert deinen Alltag. Dein Energielevel. Dein Rhythmus. Die eigentliche Frage ist also nicht: Ist Kapstadt gut oder schlecht für Gründer? Die Frage ist: Was willst du gerade maximieren? Dein Unternehmen – oder dein Leben?

Die Wann-Kapstadt-für-mich-sinnvoll-ist-Checkliste

Kapstadt kann für dich sinnvoll sein, wenn:

1. Dein Business stark auf Beziehungen basiert und persönliche Kontakte dein Wachstum beschleunigen können.
2. Du kurz vor einer Fundraising-Phase stehst und informelle Gespräche mit Investoren wertvoller sind als zusätzliche Stunden am Laptop.
3. Dein operatives Team stabil arbeitet und du dich stärker auf Strategie und Partnerschaften konzentrieren kannst.
4. Dein Unternehmen nicht von maximaler täglicher Execution abhängt und du dir erlauben kannst, etwas weniger Stunden zu arbeiten.
5. Du bewusst auch dein Leben optimieren willst – und nicht nur dein Wachstum.

Kapstadt ist wahrscheinlich keine gute Idee, wenn:

1. Du gerade Product-Market-Fit suchst und jede konzentrierte Stunde zählt.
2. Du frisch eine Runde geraced hast und in wenigen Monaten harte Umsatz- oder Wachstumsziele erreichen musst.
3. Dein Business stark execution-getrieben ist und Relationship-Management aktuell kaum eine Rolle spielt.
4. Dein Runway knapp ist und Ablenkung dich teuer zu stehen kommen kann.
5. Du hauptsächlich kommst, weil „alle da sind“ – und nicht genau sagen kannst, welchen strategischen Vorteil du hier nutzen willst.