Westerheide/ Getty Images/Kesu01; Collage: Dominik Schmitt/Gründerszene

Fabian Westerheide ist Gründungspartner des KI-fokussierten Venture-Capital-Investors AI.FUND und investiert seit 2014 privat über Asgard Capital in KI-Unternehmen. Westerheide berät öffentliche und private Institutionen strategisch im Bereich KI und lädt jährlich zur KI-Konferenz Rise of AI nach Berlin ein.

Wer dieser Tage über KI-Finanzierungen spricht, landet schnell bei Zahlen, die sich anfühlen wie Science-Fiction: 200 Millionen, 650 Millionen, eine Milliarde. Runden, die scheinbar aus dem Stand entstehen und den Eindruck vermitteln, als habe sich die Logik des Venture-Markts grundsätzlich verändert.

Für Gründer ist genau das gefährlich. Denn solche Finanzierungen erzeugen nicht nur Schlagzeilen, sondern auch falsche Vergleichsmaßstäbe. Plötzlich wirkt eine solide Seed-Runde klein. Ein sauber aufgebauter B2B-Vertrieb langsam. Ein Unternehmen mit echten Kunden fast langweilig. Dabei ist oft genau das Gegenteil richtig.

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Ich beobachte und investiere in KI seit 2014. Mega-Runden kenne ich. Und ich kenne vor allem das Muster dahinter: Diese Fenster gehen auf und sie gehen wieder zu. Meist nach zwei bis drei Jahren. Dann kippt die Stimmung. Dann wird aus „Growth um jeden Preis“ wieder „Show me the numbers“.

Deshalb sollten Gründer die aktuelle Phase nicht romantisieren. Sie sollten sie verstehen. Denn die KI-Mega-Runden sind nicht einfach die neue Normalität. Sie sind ein FOMO-Fenster in einem Markt, der stark nach Winner-takes-most-Logiken funktioniert. Diese Kombination kann echte Champions hervorbringen. Sie produziert aber auch eine Menge teurer Illusionen.

Super-Runden sind oft weniger Business-Logik als Reputationslogik

Es gibt Finanzierungsrunden, die sind faktisch Reputation Investments. Nicht nur für Gründer, sondern auch für VCs. Wer als Fonds im Cap Table eines der großen KI-Namen steht, kauft sich damit nicht nur einen Anteil an einer Firma. Er kauft sich ein Ticket ins Machtzentrum des nächsten Technologiezyklus: Zugang zu Dealflow, Zugang zu Co-Investoren, Zugang zu Talenten, Zugang zu Partnerschaften.

Das kann rational sein. Aber es ist kein Beweis für Product-Market-Fit. Es ist zunächst ein Beweis für Netzwerk, Narrativ und Positionierung.

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Der Fehler beginnt dort, wo Gründer diese Mechanik falsch lesen. Hohe Runde gleich hohe Qualität. Manchmal stimmt das. Oft stimmt es nicht. Manchmal ist es schlicht ein Signalgeschäft. Ein Portfolio-Statement. Ein Markteintrittsschild: Wir sind dabei.

Für Gründer ist das wichtig, weil sie diese Signale nicht mit einem eigenen strategischen Benchmark verwechseln dürfen. Nur weil ein anderes Team Kapital auf Basis von Herkunft, Netzwerk und Marktphantasie einsammelt, heißt das nicht, dass dieselbe Logik für das eigene Unternehmen gilt.

Für wen solche Runden wirklich rational sind

Es gibt allerdings eine kleine Gruppe, bei der solche Super-Runden tatsächlich nachvollziehbar sind: Ausnahmeteams, die schon einmal in der höchsten Liga gespielt haben. Teams aus dem Umfeld der großen KI-Labs. Menschen mit echter Forschungstiefe, Umsetzungskraft und Zugang zu Märkten. Gründer, die nicht nur Modelle verstehen, sondern auch Distribution, Plattformlogik und die Geschwindigkeit, mit der sich Märkte besetzen lassen.

Wenn da jemand sitzt, der nachweislich in der Lage ist, ein Plattformspiel aufzubauen, dann ist die Logik nicht: Wie viel Umsatz macht dieses Unternehmen im nächsten Quartal? Sondern: Kann dieses Team eine zentrale Position in einem Markt einnehmen, der sich gerade neu sortiert?

Solche Wetten sind extrem riskant, aber nicht irrational. Sie sind allerdings selten. Und sie sind nicht der Maßstab für 99 Prozent des Marktes. Genau dort entsteht die Verzerrung: Alle schauen auf die Spitze der Pyramide und halten sie für die Pyramide.

Für alle anderen gilt: Umsatz und Traction schlagen Hype

Für die meisten Gründer gilt eine einfachere und deutlich brutalere Regel: Du bekommst keine Abkürzung geschenkt. Die beste Verteidigung gegen den Zyklus ist kein Pitchdeck. Es ist ein Geschäft.

Nach zehn Jahren im KI-Markt kann ich das sehr klar sagen: Reale Firmen leben länger. Am Ende überleben sie. Ich habe Geld verloren mit Hype-Firmen, die keine Zahlen geliefert haben. Schöne Story, starke Slides, große Vision, aber keine belastbaren Unit Economics, keine Wiederkaufsraten, kein echter Pull aus dem Markt.

Und ich habe Geld verdient mit Startups, die irgendwann zu Firmen wurden: mit Kunden, Verträgen, wiederkehrenden Umsätzen, klaren Budgets auf Kundenseite und einem Produkt, das nicht „nice to have“, sondern „must have“ war.

Hype kann dich bis zur Seed tragen. Reputation kann dir Türen öffnen. Aber spätestens, wenn die Märkte drehen, fragt niemand mehr, wie gut sich dein Narrativ anhört. Dann zählen Kohorten, Churn, Sales-Cycle, Gross Margin, Net Revenue Retention. Dann zählt nicht mehr die Demo. Dann zählt die Frage: Wird aus KI ein Business?

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Was deutsche Gründer jetzt daraus lernen sollten

Für Gründer aus Deutschland ist der wichtigste Perspektivwechsel: Bau eine Firma, nicht nur ein Modell. Viele Teams verwechseln technische Exzellenz mit Marktexzellenz. Das ist nachvollziehbar, weil KI fasziniert. Aber der Markt zahlt nicht für Faszination. Er zahlt für Wirkung.

1. Das bedeutet erstens: Go-to-Market ab Tag eins. Nicht: Wir bauen erst einmal und verkaufen später. Sondern: Wir verkaufen, während wir bauen. Zehn zahlende Design-Partner sind mehr wert als hundert Demo-Komplimente.
2. ROI schnell beweisen: Gerade im B2B-Kontext gilt: Wenn ein KI-Produkt nicht in kurzer Zeit Wirkung zeigt, verschwindet es in der Prioritätenliste. Es muss Kosten senken, Qualität erhöhen, Risiken reduzieren oder Zeit sparen. Sonst bleibt es ein Experiment.
3. Distribution besitzen, nicht nur Technologie: Die nachhaltigen KI-Firmen besitzen nicht nur ein Modell, sondern einen Workflow. Sie sind nah am Prozess, nah an den Daten, nah an der Integration und nah an der Veränderung im Unternehmen. Nicht „wir haben auch ein Modell“, sondern: Wir werden Teil des Standardprozesses.
4. Kapital-Effizienz als Verhandlungswaffe verstehen: Wer optional ist, bettelt nicht. Wer zeigen kann, dass die Firma auch ohne perfekte nächste Runde wächst, gewinnt Verhandlungsmacht. Und vor allem: Er überlebt den Zyklus.

Das ist besonders für deutsche Gründer relevant. Wir werden im internationalen Vergleich nicht jede Kapitalrunde gewinnen. Aber wir können Unternehmen bauen, die näher an echten industriellen, regulatorischen und operativen Problemen sind. Gerade in B2B, Industrie, Mittelstand, Automatisierung, Compliance, Engineering und Produktivität liegen Felder, in denen Substanz wichtiger ist als Lautstärke.

Was bedeutet das für deutsche VCs?

Auch für Investoren ist die entscheidende Frage nicht: Wie komme ich in den Hype rein? Sondern: Wie baue ich ein Portfolio, das den Stimmungsumschwung überlebt?

Daraus folgen drei Regeln:

1. Follow-on schlägt FOMO. Wer in Seed investiert, muss vorher wissen, wie die Story in Series B und C weitergehen kann. Nicht als Wunsch, sondern als Plan. Sonst entstehen Portfolios, die in der Mitte verhungern, weil die Musik stoppt, bevor das Unternehmen zu echten Zahlen kommt.
2. Reputationssignale sind ein Accelerator, aber kein Ersatz für Substanz. Cap-Table-Logos, bekannte Namen, Top-Fonds im Hintergrund. All das kann helfen. Es kann Recruiting beschleunigen, Partnerschaften öffnen und PR verstärken. Aber es ersetzt keine Wertschöpfung. Späte Investoren und Käufer bezahlen am Ende nicht für Logos, sondern für verlässliche Cashflows, Moats und Distribution.
3. Spezialisierung schlägt Bauchladen. In einem Markt, der sich massiv konzentriert, verlieren Generalisten schneller. Wer gewinnt, hat eine klare These: bestimmte Verticals, bestimmte Workflows, bestimmte Infrastrukturschichten. Und wer in Deutschland investiert, sollte sich ehrlich fragen: In welchem Spiel haben wir strukturelle Vorteile und wo spielen wir nur mit, weil es sich gut anfühlt?

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Die Super-Runden sind ein Fenster, kein Klima

Die Mega-Runden sind real. Aber sie sind ein Fenster, kein Klima. Wenn dieses Fenster zugeht, bleiben zwei Arten von Unternehmen übrig: die mit einem Team, das wirklich die Plattformliga gewinnen kann. Und die, die Umsatz, Traction und echte Kundenbindung haben.

Alles dazwischen war oft nur eine Wette auf Stimmung. Für Deutschland heißt das nicht, dass wir zurückfallen müssen. Es heißt nur: Wir sollten aufhören, die Spitze der Pyramide mit dem gesamten Markt zu verwechseln.

Und Gründer sollten nicht versuchen, amerikanische Mega-Runden zu imitieren, wenn sie dafür nicht die Voraussetzungen haben. Sie sollten die Dinge bauen, die in jeder Marktphase funktionieren: Firmen, die echte Kundenprobleme lösen, Budgets ziehen, Prozesse ersetzen und damit nicht nur einen Hype überstehen, sondern einen Markt prägen.