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Wachstum ohne Chaos: 3 Wege, wie Teams gesund skalieren

Der Begriff „Wachstumsschmerzen“ wird im Startup-Kontext inzwischen fast schon reflexartig benutzt. Klingt nach etwas, das man nun mal aushalten muss, wenn’s vorangeht. Nur: Die Schmerzen spürt nicht das Unternehmen, sondern die Menschen, die dort arbeiten. Dieser Gastbeitrag zeigt drei Wege auf, um Teams gesund wachsen zu lassen.

Wenn wir von „Wachstumsschmerzen“ sprechen, meinen wir auf Unternehmensseite meist Dinge wie sinkende Effizienz, mehr Abstimmung, neue Komplexität. Plötzlich dauert alles länger, die Produktivität sinkt, Prioritäten verschwimmen.

Für die Menschen, die dort arbeiten, fühlt sich das deutlich konkreter an: Überforderung, Überlastung, Frust. Entscheidungen ziehen sich ewig, werden von fünf Leuten gleichzeitig getroffen – oder von niemandem. Verantwortlichkeiten werden unscharf, Orientierung geht verloren.

Wer sauber skalieren will, muss sich genauso konsequent, strukturiert und analytisch mit den Menschen in seinem Unternehmen beschäftigen wie mit seinem Finanzplan. Was in vielen Ratgebern als „Soft Topic“ nebenbei abgehandelt wird, ist in Wahrheit eine knallharte Bedingung für Erfolg oder Misserfolg: Sind die richtigen Leute zur richtigen Zeit in den richtigen Rollen?

Sich damit ehrlich auseinanderzusetzen, ist unangenehm. Einem Excel-Sheet gegenüber ist man eben deutlich weniger loyal als den allerersten Leuten im Team – denn es hat weder die dritte Nacht in eurer ersten Due Diligence mit dir durchgemacht, noch den ersten großen Kundenabschluss mit dir gefeiert.

Und genau deshalb wird es schwierig: Die Menschen, die in der Gründungsphase alles mitgetragen haben und oft längst mehr als nur Kolleg:innen sind, sind nicht automatisch die richtige Besetzung für die Rollen, die daraus entstehen.

Um das Problem greifbarer zu machen, hilft es, ihm einen Namen zu geben. Zwei Phänomene beschreiben diese frühe Skalierungsfalle besonders gut: Heritage Hires und Ghost Positions.

Heritage Hires: Loyalität als Wachstumsbremse

Der Effekt ist bekannt und wiederholt sich tausendfach: Ein junges Unternehmen startet mit einem Gründungsteam und ein paar Mitarbeitenden. Mit dem ersten Wachstumsschub werden Mitarbeitende zu Teamleads, später zu „Head of“ – und plötzlich hat das Unternehmen einen Finanzchef, der erst vor kurzem seinen Uni-Abschluss gemacht hat und noch nie mehr als zwei Menschen gleichzeitig geführt hat. Der Begriff dafür ist „Heritage Hire“.

Das Beispiel ist plakativ, aber nicht aus der Luft gegriffen. Denn oft ist es gar nicht so, dass die Besetzung von Anfang nicht gepasst hat – sondern dass sich die Rolle im Wachstum stark verändert hat.

Jemand, der als CFO in einer frühen Phase mit einer GmbH-Struktur sehr gut klar gekommen ist, kann plötzlich vor einer völlig anderen Realität stehen: internationale Expansion, mehrere Tochtergesellschaften, unterschiedliche Währungen, vielleicht noch ein M&A-Case, der integriert werden muss. Das ist nicht einfach mehr vom Gleichen, sondern eine grundlegend andere Rolle mit anderen Anforderungen.

Dass trotzdem oft sehr lange an offensichtlich falschen Besetzungen festgehalten wird, hat nachvollziehbare Gründe. Gerade in der Anfangsphase entstehen enge Bindungen – vor allem aber Vertrauen. Man weiß, wie der andere arbeitet, wie er denkt, wie er Entscheidungen trifft. Und genau deshalb ist die Versuchung groß, diesen positiven Faktoren mehr Gewicht zu geben als der unbequemen Realität: dass die Anforderungen der Rolle längst nicht mehr zu dem passen, was die Person aktuell leisten kann – und dass dieser Abstand ab einem gewissen Punkt auch nicht mehr sinnvoll aufzuholen ist.

Langfristig schadet es dem Unternehmen, wenn Gründer:innen in dieser Situation den Konflikt scheuen – und zwar gleich doppelt. Zum einen für die Person selbst: Wer dauerhaft in einer Rolle steckt, die überfordert, hat weder ein gutes Arbeitserlebnis noch einen sinnvollen Rahmen, um sich weiterzuentwickeln. Zum anderen für das Unternehmen: Die Rolle liefert nicht den Output, den es braucht. Entscheidungen bleiben liegen, Projekte kommen nicht voran, Verantwortung versandet.

Die Organisation reagiert darauf oft ziemlich pragmatisch: Sie sucht sich Wege um die Probleme herum, um arbeitsfähig zu bleiben. Dinge werden selbst oder in anderen Abteilungen erledigt, Entscheidungen bei anderen Personen eingeholt – bis die überforderte Rolle faktisch umgangen wird. So entsteht schleichend das, was man eine „Ghost Position“ nennen kann.

Ghost Positions: Schattenstrukturen zur Schmerzvermeidung

Das Perfide an Ghost Positions ist, dass sie nicht von Anfang an sichtbar sind. Erst langsam entstehen die Schattenstrukturen rund um die überforderten Kolleg:innen herum, oft sogar noch unfreiwillig unterstützt vom Management: Neue Expert:innen werden eingestellt, weil in einem bestimmten Teil des Unternehmens Probleme sichtbar werden. Kurzfristig scheint das Problem gelöst, in Wahrheit aber verstärkt sich der Geistereffekt. Schlussendlich steht man als Management mit höheren Lohnkosten und mit Expert:innen da, die unzufrieden sind, weil sie neben ihrem Job einen in ihrer Wahrnehmung inkompetenten Vorgesetzten anleiten müssen.

Diese Effekte sind so häufig, dass sie für viele eigentlich erfolgreiche Startups zur echten Skalierungsfalle werden. Dabei gibt es Wege, loyale Mitarbeitende zu halten, ohne dafür Wachstum opfern zu müssen. In meinem Beratungsalltag haben sich drei Dinge herauskristallisiert, die so gut wie alle erfolgreich skalierenden Startups gemein haben.

Scheue dich nicht, Menschen einzustellen, die mehr Erfahrung haben als dein Team

Spätestens beim ersten echten Wachstumsschub reicht es nicht mehr, Rollen „mitwachsen zu lassen“. Gründer:innen müssen anfangen, ihre bestehenden Rollen klar zu beschreiben: Welchen Output soll diese Rolle in den nächsten sechs bis zwölf Monaten liefern? Wie lässt sich messen, ob das gelingt? Und welche Erfahrung braucht es dafür realistisch?

Der entscheidende Schritt ist dann der ehrliche Abgleich: Passt die aktuelle Besetzung noch zu dem, was die Rolle inzwischen verlangt?

Manchmal bedeutet das, eine neue Rolle zu schaffen, inklusive Veränderungen im Organigramm – und gezielt jemanden mit mehr Erfahrung zu holen. Manchmal bedeutet es auch, einem bestehenden Teammitglied einen Titel wieder zu nehmen, weil sich hinter diesem Titel inzwischen ein komplett anderer Job verbirgt als noch vor einem Jahr.

Der Versuch, fehlende Erfahrung einfach mit Expert:innenpositionen ohne Führungsverantwortung zu ergänzen, greift meist zu kurz. Zusätzliche Expertise im Team hilft nur dann, wenn die Rolle darüber klar und stabil geführt ist. Ist sie das nicht, bleibt die Überforderung bestehen – und das eigentliche Problem ungelöst.

Befördere nicht automatisch – ermögliche echte Weiterentwicklung

Viele Heritage Hires und Ghost Positions entstehen aus einem simplen Reflex: Entwicklung wird mit Beförderung gleichgesetzt. Und Beförderung heißt oft automatisch mehr Titel – und vor allem mehr Führungsverantwortung. Das Problem: Nicht jede:r ist ein guter Vorgesetzter. Und nicht jede Rolle braucht einen.

Gerade in wachsenden Startups rutschen deshalb viele Menschen in Führungspositionen, obwohl ihre Stärke eigentlich woanders liegt – in Fach-, Projekt- oder Stabsrollen. Rollen, in denen sie oft deutlich mehr Wirkung hätten.

Die Alternative ist weniger spektakulär, aber deutlich sinnvoller: Weiterentwicklung neu denken. Mehr Verantwortung, größere Themen, mehr Einfluss – ohne zwingend einen Titel- oder Führungssprung.

Dafür braucht es Klarheit und Kommunikation. Mitarbeitende müssen verstehen, dass Karriere nicht automatisch „größere Teams führen“ bedeutet, sondern vor allem „mehr beitragen“. Und Gründer:innen müssen aktiv Wege schaffen, auf denen genau das möglich ist.

Realistische Entwicklungspfade verhindern, dass Menschen in Rollen gedrängt werden, die sie fachlich oder menschlich überfordern – und sorgen gleichzeitig dafür, dass Potenzial dort eingesetzt wird, wo es wirklich wirkt.

Kläre Verantwortung radikal – sonst macht es die Organisation für dich

Ghost Positions entstehen nicht, weil niemand entscheiden will – sondern weil unklar ist, wer es soll.

In frühen Phasen funktioniert vieles über Zuruf. Jeder weiß ungefähr, wer woran arbeitet. Mit Wachstum kippt das. Plötzlich hängen Themen zwischen Rollen, Entscheidungen bleiben liegen oder werden doppelt getroffen.

Die Lösung klingt erstmal nach unnötigem Verwaltungsaufwand: Rollen und Verantwortlichkeiten sauber zu definieren und – das ist der Trick – auch zu implementieren. Das klingt banal, wird aber erstaunlich selten sauber gemacht. Stattdessen entstehen Grauzonen, in denen sich die Organisation selbst auflöst: Entscheidungen wandern zu den Lautesten, Schnellsten oder Verfügbarsten.

Wer gesund skalieren will, muss hier aktiv gegensteuern. Klare Zuständigkeiten sorgen nicht nur für bessere Entscheidungen, sondern entlasten auch das Team. Weil plötzlich wieder klar ist, woran man ist – und worauf man sich verlassen kann.

Über die Autorin
Marion Nöldgen ist Gründerin von Clearimpact und berät Unternehmen zu Leadership und Organisationsentwicklung in Wachstums- und Transformationsphasen. Zuvor hat sie zehn Jahre lang innovative Unternehmen in den Energie- und Technologiesektoren aufgebaut, erfolgreich skaliert und internationalisiert. Sie arbeitet an der Schnittstelle von Strategie und Umsetzung und unterstützt Unternehmen dabei, Klarheit in wachsender Komplexität zu schaffen.

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MERGERS & ACQUISITIONS

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Als Berlin für einen Abend zum Startup-Wohnzimmer wurde

The Delta und Axel Springer brachten vor der BAD1-Konferenz die Berliner Startup-Szene an einen Tisch. Hier sind die Bilder des Abends.

Der Journalistenclub im Axel-Springer-Hochhaus hat schon Staatschefs, Politiker und Mediengrößen gesehen. Am Mittwochabend gehörte die Bühne der Berliner Startup-Szene.

Noch vor dem offiziellen Start der BAD1-Konferenz kamen rund 60 Gründerinnen, Gründer und Investoren zum exklusiven Vordinner bei Axel Springer (Gründerszene gehört zu Axel Springer) zusammen. Mit dabei: Delivery-Hero-Gründer Niklas Östberg, Felix-Capital-Gründer Frederic Court, SAP-Signavio-Mitgründer Gero Decker, Moss-Mitgründer Ante Spittler und viele weitere bekannte Gesichter der Tech-Szene.

Bei Drinks, Dinner und Blick über Berlin wurde diskutiert, genetzwerkt und darüber gesprochen, was es braucht, um Berlin wieder ganz nach vorne in Europa zu bringen. Die Bilder des Abends gibt es hier.

Deutschlands Tech-Bubble bei uns im 19. Stock

Axel-Springer-CEO Mathias Döpfner im Gespräch mit Deutschlands-Top-Investoren.

Die Zukunft gehört uns: Daniel Mladenov (Founders Associate The Delta), Moritz Holländer (Almedia-Gründer) und Bulletpoint-Gründerin Linda Büscher (sie hat bei DHDL teilgenommen!).

Wer findet Delivery-Hero-CEO Niklas Östberg?

Kurze Generalprobe vor der Eröffnungsrede: Head of Venture bei Axel Springer, David Döpfner, und The-Delta-Chef Julian Teicke.

Bitte lächeln: World Fund-Partner Danijel Višević, Nala-Earth-Gründerin Anna Alex, Julian Teicke und Carbon-Equity-Partnerin Saskia Brysten

Investorin Kimberley Breuer im Fokus, Signavio-CEO Gero Decker (links) unscharf.

VC-Kenner erkennen Antler-Partner Alan Poensgen (weißes Hemd).

Wären doch ein gutes Podcast-Duo, oder? The-Delta-Chef Julian Teicke und Journalist Ulf Poschardt.

Dealmaker unter sich: Kommunikationsprofi Tilo Bonow (r.) mit B2Venture-Partner Mathias Ockenfels.

Berater Ole Tillmann hat sich hochgehumpelt.

Locked in: Tech.Europe-Gründer und Hackathon-Versteher Bela Wiertz im konzentriertem Gespräch mit Gründerszene-Chef Leo Ginsburg.

Die Kappe gabs gratis: Nilo-Gründerin Kimberley Breuer mit Ulf Poschardt, seit neuestem „Freiester Mitarbeiter von Axel Springer“ (echter Titel!).

Wohin mit dem Geld? Deutsche-Ventures-Partner Gunnar Graef und Tio-Holdings-Investor Jonathan Teklu.

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Unternehmer arbeitet bis zum Umfallen – „Ich sterbe so oder so“

Der KI-Unternehmer Nico Laqua schläft oft im Büro, arbeitet sieben Tage die Woche und kommt mit nur drei Stunden Schlaf aus.

Nico Laqua würde nach eigenen Worten lieber Jahre seines Lebens opfern, als sein Startup scheitern zu sehen.

Der US-Unternehmer gründete 2024 das KI-Versicherungs-Startup Corgi mit. Der Erfolg ließ nicht lange auf sich warten: Im Mai wurde das Unternehmen zum Einhorn und erreichte in einer Series-B-Finanzierungsrunde eine Bewertung von 1,3 Milliarden Dollar. Nur drei Wochen später verdoppelte sich diese in einer weiteren Finanzierungsrunde sogar auf 2,6 Milliarden Dollar.

Um sein Startup voranzubringen, lebt Laqua nach einem extremen Arbeitsrhythmus: Er arbeitet sieben Tage die Woche, schläft oft im Büro und kommt nach eigenen Angaben mit rund drei Stunden Schlaf pro Nacht aus.

In einer Folge des „20VC“-Podcasts fragte Moderator Harry Stebbings Laqua: „Hättest du lieber, dass Corgi ein Billionen-Dollar-Unternehmen wäre, du aber mit 50 stirbst, oder dass es scheitert und du bis 80 lebst?“

„Die Antwort darauf ist ziemlich einfach“, sagte Laqua. „Ich sterbe so oder so.“

Mit seiner Haltung steht Laqua nicht allein da. In der Tech-Branche feiern viele Gründer den sogenannten „Grindset“ – eine Kultur, die maximale Leistung und Arbeit bis an die Belastungsgrenze verherrlicht. Beliebt ist etwa der „996“-Rhythmus: von 9 bis 21 Uhr arbeiten, sechs Tage die Woche. Manche verzichten dafür sogar auf Alkohol oder Sex.

Aber Laqua treibt es auf die Spitze. Hier ist, was er Stebbings im Podcast erzählte:

Das Büro als Schlafzimmer

Laqua sagte, er habe eine Matratze auf dem Boden des Corgi-Büros. Seine Mitarbeiter nennen es „Nicos Zimmer“.

„Ich verbringe nicht mehr jede einzelne Nacht dort“, sagte er. „Früher habe ich im Equinox eine Straße weiter geduscht, aber die schließen sehr früh, freitags schon um 20 Uhr. Das war also unangenehm.“

Als wir im September junge Gründer besuchten, zeigten mehrere ganz selbstverständlich auf Sofas oder Luftmatratzen in ihren Büros, für manche gehört das längst zum Startup-Alltag.

Doch die enge Vermischung von Arbeit und Privatleben hat ihre Schattenseiten. Was für manche funktioniert, kann auf Dauer auch zu Erschöpfung oder Burnout führen.

Laqua sagte außerdem, dass er nicht viel schläft. Er erklärte, dass er pro Nacht nur drei bis vier Stunden Schlaf bekommt. „Ich würde meine Lebensspanne lieber in Siegen als in Jahren messen“, sagte er.

Wochenende? Eher nicht

Manche Führungskräfte wollen eine Vier-Tage-Woche. Laqua strebt eine Sieben-Tage-Woche an. „Was auch immer du in fünf Tagen schaffst, ich verspreche dir, dass du in sechs und sieben Tagen noch mehr schaffen wirst“, sagte Laqua. „Du solltest alles geben.“

Laqua sagte, dass wachstumsstarke Startups in San Francisco an den Wochenenden voll besetzt sind. „Ich glaube nicht, dass das ein Zufall ist.“ Das bedeutet nicht, dass Corgi-Mitarbeiter keinen Ruhetag nehmen können. Laqua sagte, dass seine Mitarbeiter „ab und zu“ einen Tag frei nehmen – aber dass sie kein festes Wochenendprogramm haben. „Wenn deine freien Tage zufällig jede Woche Samstag und Sonntag sind, dann hast du bei Corgi keinen Platz“, sagte er.

Karri Saarinen, Mitbegründer von Linear, schrieb auf X, dass Laquas Denkweise die vieler junger Gründer widerspiegele, „für die das Startup zu ihrer Identität wird“.

„Es fällt ihnen schwer, etwas anderes zu tun, und sie können nicht verstehen, dass deine Arbeit nicht die Person ist, die du bist“, schrieb Saarinen. „Aber Aktivitäten außerhalb der Arbeit können dich auch als Person wachsen lassen und dazu führen, dass du bessere Arbeit leistest.“ Laqua antwortete: „Wenn man von einem Problem besessen ist, arbeitet man hart.“

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