Airbnb-Gründer Brian Chesky sagt, dass klassische „People Manager“ im Zeitalter der KI überflüssig werden könnten.

Myunggu Han/Getty Images for Airbnb

Airbnb-CEO Brian Chesky sagt, dass sogenannte „People Manager“ im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz überflüssig werden könnten. Er reiht sich damit in eine wachsende Gruppe von Tech-Managern ein, die vor dem Bedeutungsverlust klassischer Managementrollen warnen. Am Dienstag kündigte Coinbase an, alle sogenannten „Pure Manager“-Positionen im Unternehmen abzubauen.

Chesky reiht sich damit in eine wachsende Zahl von Tech-Führungskräften ein, die die Rolle reiner Manager für überholt halten. In einem Umfeld aus KI-Umbruch, Umstrukturierungen und Stellenabbau gerät insbesondere mittleres Management zunehmend unter Druck.

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„Pure Manager“ verschwinden aus Unternehmen

Airbnb hatte zuletzt während der Pandemie im Mai 2020 größere Entlassungen durchgeführt. Ein Sprecher sagte, dass derzeit keine weiteren Entlassungen geplant seien. Die Quartalszahlen sollen am Donnerstag veröffentlicht werden.

Coinbase-CEO Brian Armstrong erklärte am Dienstag, dass es künftig keine „Pure Manager“ mehr im Unternehmen geben werde. Gleichzeitig kündigte Coinbase einen Stellenabbau von 14 Prozent an. Die Organisationsstruktur werde auf maximal fünf Ebenen unter CEO/COO reduziert.

Auch andere Tech-Unternehmen setzen auf flachere Hierarchien. Block-Chef Jack Dorsey schrieb bereits im März gemeinsam mit Sequoia-Partner Roelof Botha, dass eine dauerhafte mittlere Managementebene nicht mehr notwendig sei. Meta-CEO Mark Zuckerberg verfolgt diesen Ansatz seit Jahren.

Chesky sagte, Manager müssten künftig stärker in die eigentliche Arbeit eingebunden sein, um in der KI-Ära zu bestehen.

„Man managt nicht mehr Menschen, sondern die Arbeit“, sagte Chesky. Wer etwa als Jurist arbeite, müsse sich aktiv mit Fallrecht beschäftigen und inhaltlich tief involviert sein.

Wie Coinbase-CEO Brian Armstrong es formulierte, sollten Manager im KI-Zeitalter eher zu „Player-Coaches“ werden – also Führungskräfte, die selbst operativ mitarbeiten.

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186.000 Firmen stehen vor der Nachfolge – und riskieren dabei den Verlust ihres wichtigsten Wissens. Ein Gründer will das mit KI verhindern.

Viktor Strasse / Collage: Dominik Schmitt

Deutschland steuert auf eine Nachfolgewelle zu: Bis 2030 suchen rund 186.000 Unternehmen einen neuen CEO. Für Unternehmen und den deutschen Mittelstand ist das eine Herausforderung. Denn: Wer eine Firma übernimmt, sieht in der Regel nur die expliziten Daten: CRM-Listen, Auftragsbestände und operative KPIs.

Doch das kritische interne Wissen ist oft nicht sichtbar. Warum ein Kunde bestimmte Sonderkonditionen habe, wie informelle Entscheidungswege den Arbeitsalltag prägen würden oder warum ein Prozess gut laufe – bleibe für den neuen CEO meist unsichtbar. „Das gesamte Know-how einer Firma erfasst keine KI-Suche, weil es in den Köpfen der Menschen steckt“, sagt Oliver Diekmann.

Mit seinem Startup Wingmaite setzt Diekmann genau dort an: Es entwickelt eine KI-Plattform, die implizites Unternehmenswissen – also das Know-how aus den Köpfen der Mitarbeiter – erfasst, strukturiert und für Nachfolger nutzbar macht, um Wissensverluste bei Übergaben zu verhindern.

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Warum das Wissen bei der Übergabe verloren geht

Das Risiko für den Verlust wichtigen Wissens sei in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Früher wäre die interne Nachfolge der Standard gewesen: Der Sohn oder die Tochter wuchs über Jahre in das Geschäft hinein, kannte die Kunden beim Namen und hatte die informellen Abläufe im Gedächtnis. Heute allerdings würden fast 50 Prozent der Nachfolger aus dem externen Bereich stammen.

Laut Diekmann würden viele Nachfolger beim Eintritt in ihre neue Rolle dann einen entscheidenden Fehler machen: Sie kommen in das Unternehmen, betrachten die Bilanz, scannen die Kennzahlen und beginnen sofort damit, die bestehenden Strukturen aufzubrechen. „Viele wollen sofort etwas ändern, und das ist der größte Fehler, weil sie das Unternehmen selbst noch nicht wirklich verstehen“, sagt er.

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„Wenn ein Inhaber 40 Jahre lang das CRM quasi im Kopf und per Handy geführt hat, gibt es für den Nachfolger keinerlei Dokumentation darüber, welche Erfahrungen zu bestimmten Entscheidungen geführt haben“, so Diekmann. Dieser Wissensverlust sei für Unternehmen nicht nur ein organisatorisches Problem, sondern ein reales wirtschaftliches Risiko. Die operative Basis der Firma könne mit dem Ausscheiden des Gründers verloren gehen.

Vier Tipps für eine erfolgreiche Übergabe

Damit bei der Übergabe wichtiges Wissen nicht verloren gehe, sondern Basis für den nächsten Wachstumsschritt sei, sollten Nachfolger laut Diekmann folgende vier Punkte berücksichtigen:

• Erst verstehen, dann transformieren: Ein neuer Inhaber sollte sich bewusst sechs bis neun Monate Zeit nehmen, bevor er große Transformationen oder Kurswechsel anstößt, meint Diekmann. Erst wenn die informellen Entscheidungsbäume und die kulturellen Feinheiten der Belegschaft verinnerlicht worden sein, ließe sich Dinge sinnvoll und respektvoll verändern, ohne das Vertrauen der Mitarbeiter zu beschädigen.
• Implizites Wissen systematisch sichern: Prozesse in gewachsenen Unternehmen funktionieren oft nach dem ungeschriebenen Gesetz: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Wer dieses Wissen nicht aktiv abfrage, laufe blind in Probleme, sagt Diekmann. Hier helfe es, Mitarbeitende einfach „laut denken“ zu lassen, um die Logik hinter täglichen Entscheidungen zu protokollieren, statt nur die Ergebnisse zu dokumentieren.
• Wissenstransfer als Prozess, nicht als Event: Auch wenn der Gründer per Beratervertrag noch für ein Jahr an Bord bleibe, reiche die bloße Anwesenheit oft nicht aus, um tiefes Kontextwissen zu übertragen. Ein sauberer Übergabeprozess müsse über Monate geplant werden – unterstützt durch Werkzeuge, die über klassische Wissensdatenbanken hinausgehen und das implizite Wissen greifbar machen.
• Fokus über den CEO hinaus: Das wertvolle Wissen liege niemals allein beim Gründer, sondern verteile sich über alle Schlüsselrollen. Wer bei der Übergabe nur den Chef befrage, verliere essenzielle Informationen aus dem Vertrieb, dem Einkauf oder der Produktion, die für die langfristige Kundenbindung entscheidend sind, meint Diekmann.

Technologie als Brücke zwischen den Generationen

Tools, wie der von Diekmann entwickelte „Context-Layer“, könnten hier helfen, um die Hemmschwellen bei der Sicherung des Wissens zu senken. Der Context Layer sei dabei ein Tool, das aus bloßen Daten das nötige Firmenwissen und den Zusammenhang dahinter herstelle. Mitarbeiter könnten hier ihr Wissen für die nachfolgende Generation „ablagern“. „Wir sehen, dass Leute mit einer KI offener und detaillierter sprechen als mit ihrem direkten Vorgesetzten, weil sie nicht in einer Rechtfertigungshaltung sind“, sagt Diekmann.

„Gerade in Europa und speziell in Deutschland sehen wir eine solide Ausgangslage für Gründerinnen und Gründer, Kapital einzusammeln. Gleichzeitig ist es aber anspruchsvoller geworden“, sagt Jasper Roll von Haufe Group Ventures.

Seit 2023 investiert Haufe Group Ventures, ein Ableger der bekannten Haufe Group (Haufe, Lexware), in junge „Corporate-Service-Startups“. Gemeint sind damit „Startups, die im B2B-Kontext und im Bereich Software-as-a-Service (SaaS)“ unterwegs sind und die „Arbeitswelt der Zukunft mitgestalten“.

Das Team rund um Jasper Roll investiert initial bis zu 1 Million Euro. Zuletzt investierte Haufe Group Ventures gemeinsam mit Venture Stars, TKM, Gründerfonds Ruhr und Caesar Venture in CyberDesk. Das Startup aus München, 2022 gegründet, setzt auf identitätszentrierte Datensicherheit. Zum Portfolio des Geldgebers gehören ansonsten Startups wie become.1, Doctorflix und Dyno.

Im Interview mit deutsche-startups.de spricht Haufe Group Ventures-Macher Jasper Roll einmal ausführlich über die aktuelle Investmentsituation in Deutschland.

Wie würdest Du Deiner Großmutter Haufe Group Ventures erklären? 
Haufe Group Ventures ist im Kern ein Investor, aber nicht nur im klassischen Sinne. Wir unterstützen Gründerinnen und Gründer dabei, digitale Lösungen zu bauen, die echte Probleme in Unternehmen lösen. Das Ziel ist dabei immer das gleiche: Firmen den Rücken freizuhalten, damit sie sich auf das konzentrieren können, was sie wirklich gut können. Neben Kapital bringen wir vor allem eines mit: Verständnis für den Mittelstand und Zugang zu einem Netzwerk, das hilft, Ideen schneller in den Markt zu bringen. Oder einfacher gesagt: Wir helfen dabei, gute Ideen zu funktionierenden Geschäftsmodellen zu machen. 

Wie bewertest Du die aktuelle Investmentsituation in Deutschland? 
Aktuell ist das Umfeld besser, als viele denken – zumindest für gute Teams. Gerade in Europa und speziell in Deutschland sehen wir eine solide Ausgangslage für Gründerinnen und Gründer, Kapital einzusammeln. Gleichzeitig ist es aber anspruchsvoller geworden. Die Geschwindigkeit, mit der neue Themen entstehen – vor allem rund um KI – ist extrem hoch. Das führt zu einer Art „Abundance of Solutions“. Es gibt sehr viele Ansätze für sehr ähnliche Probleme. In diesem Umfeld gewinnen diejenigen, die wirklich differenzieren können: mit klaren Lösungen, echten Wettbewerbsvorteilen und einem belastbaren Geschäftsmodell. 

Mit welchen Erwartungen blickst Du auf die kommenden Monate? 
Ich glaube, es bleibt herausfordernd, aber Europa ist gut positioniert. Was sich klar zeigt: Auswahl wird wichtiger. Es gibt immer mehr Lösungen für immer mehr Probleme. Das heißt im Umkehrschluss, dass nicht alles davon relevant ist. Langfristig werden sich die Unternehmen durchsetzen, die einen echten „Moat“ haben – also etwas, das sie schwer kopierbar macht. Das kann Technologie sein, ist es aber immer seltener allein. Viel wichtiger sind ein klarer Anwendungsfall, echte Kundenrelevanz und ein tiefes Verständnis für das Problem. 

Was rätst Du Gründer:innen, die derzeit auf Kapitalsuche sind? 
Software wird zunehmend zur Commodity. Deshalb ist die entscheidende Frage nicht mehr: Was kann eure Technologie? Sondern: Welches Problem löst ihr wirklich – und warum ist das relevant genug, dass jemand dafür bezahlt? Mein Rat wäre: Das Problem messerscharf herausarbeiten, früh Beweise liefern und schnell Momentum aufbauen. Viele Startups scheitern nicht an der Idee, sondern daran, dass sie zu spät merken, dass das Problem nicht groß genug ist. Validierung schlägt Vision – gerade in frühen Phasen.   

Welche Startups begeistern Dich derzeit ganz besonders? 
Natürlich schaue ich zuerst auf unser eigenes Portfolio, da arbeiten wir mit Teams, die genau diesen Anspruch haben, reale Probleme zu lösen. Was mich aktuell aber generell begeistert, sind weniger einzelne Unternehmen als vielmehr ein Trend: Wir sehen gerade viele sehr starke Teams, die extrem lösungsorientiert arbeiten und nicht mehr nur auf Technologie fokussiert sind. Gerade im Worktech- und Corporate-Service-Bereich passiert viel Spannendes. KI ist dabei gleichzeitig Chance und Herausforderung. Sie senkt zwar Eintrittsbarrieren, aber genau deshalb wird es umso wichtiger, echte Probleme zu lösen und nicht nur gute Technologie zu bauen. 

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Foto (oben): Haufe Group Ventures