Führung heißt, Parallelitäten aufzulösen: Verantwortlichkeiten festzulegen, Entscheidungswege zu verkürzen und Prozesse so zu gestalten, dass sie auch unter Volatilität funktionieren. Ein Gastbeitrag von Tobias Drabiniok und Peter Falk (Green Club).

Führung wird im Startup-Umfeld häufig über Vision definiert: über Richtung, Tempo, Wachstum. Solange Märkte stabil sind und Annahmen tragen, funktioniert dieses Verständnis gut. Problematisch wird es in dem Moment, in dem mehrere Faktoren gleichzeitig kippen – und genau das ist in der Startup-Welt eher Regel als Ausnahme.

Bei Green Club trafen innerhalb von rund anderthalb Jahren mehrere Entwicklungen aufeinander, die jeweils für sich schon anspruchsvoll gewesen wären. Eine öffentliche Medienkrise zu Beginn des Jahres 2024, die operative und kommunikative Klarheit erforderte. Die Fusion unseres Unternehmens, der Make Food GmbH mit der Pottsalat GmbH, und die damit verbundenen Herausforderungen rund um den Change-Prozess. Ein vollständiges Rebranding von zwei Food-Marken, das nahezu alle operativen Ebenen berührte – vom Produkt über die Standorte bis zur internen Organisation. Parallel dazu standen Expansionspläne in einem Markt, der zum Jahresende standortübergreifend abrupt einbrach, bei gleichzeitig steigenden Kosten.

Eigenverwaltung als Sanierungsinstrument in der Krise

Ende 2024 mündete diese Situation für uns in einem Sanierungsverfahren in Eigenverwaltung. Zu diesem Zeitpunkt war dieser Schritt das einzige Instrument, um unter klaren rechtlichen Rahmenbedingungen die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Der Fokus lag bewusst nicht auf neuen Ideen oder zusätzlichen Initiativen, sondern auf belastbaren Grundlagen: Liquidität sichern, Kosten einsparen, Prozesse stabilisieren, Steuerungsfähigkeit zurückgewinnen. Erst diese strukturelle Arbeit machte es möglich, das Unternehmen wieder handlungsfähig aufzustellen. 

Unserer Erfahrung nach hilft in solchen Situationen keine zusätzliche Vision. Sie erhöht eher den Erwartungsdruck. Was gebraucht wird, ist etwas anderes: Struktur. Struktur als Voraussetzung für Handlungsfähigkeit.

Struktur als Führungsaufgabe: Wofür sind wir ausgelegt? 

Struktur klingt technokratisch, ist aber eine zentrale Führungsaufgabe. Sie beginnt mit der ehrlichen Frage, wofür ein Unternehmen in der jeweiligen Phase tatsächlich ausgelegt sein muss. Nicht für Geschwindigkeit um jeden Preis, sondern für Stabilität. Nicht für eine maximale Zahl an Optionen, sondern für klare Entscheidungen. Führung verschiebt sich dann vom Entwerfen neuer Zukunftsbilder hin zum konsequenten Ordnen und Anpassen bestehender Systeme.

Konkret bedeutete das für uns, Komplexität aktiv zurückzubauen. Sortimente wurden fokussiert, um Foodcosts und operative Abläufe besser beherrschbar zu machen. Prozesse in den Küchen wurden standardisiert und vereinfacht, Zuständigkeiten klarer definiert. Standorte, die langfristig keine ausreichende wirtschaftliche Perspektive boten, wurden geschlossen. In der Zentrale wurde der Apparat deutlich verkleinert, Rollen neu zugeschnitten und Entscheidungswege verkürzt.

Führung und Konsolidierung: schnelle, eigene Entscheidungen 

Solche Schritte sind selten populär. Konsolidierung wird in der Startup-Welt oft als Scheitern gelesen. Tatsächlich ist sie häufig Ausdruck unternehmerischer Verantwortung. Wer Strukturen nicht anpasst, verlängert Unsicherheit – für Mitarbeitende, Partner und Kapitalgeber. Führung bedeutet in solchen Phasen, Entscheidungen zu treffen, bevor sie von äußeren Zwängen erzwungen werden.

Heute ist unser Unternehmen fokussierter und robuster organisiert. Prozesse greifen besser ineinander, Verantwortlichkeiten sind klarer und die Kostenstruktur ist deutlich optimiert. Wachstum wird wieder diskutiert, aber nicht mehr reflexhaft, sondern mit Blick auf Tragfähigkeit. Dass diese Strukturen tragen, zeigt sich uns in München. Hier konnten wir im Mai 2025, mitten im Sanierungsverfahren und mit Zustimmung von Gläubigerversammlung und Sachwalter, unseren ersten Standort eröffnen und innerhalb von vier Monaten, kurz nachdem wir aus der Eigenverwaltung entlassen wurden, einen zweiten. 

Führung in der Krise: Offene Fragen systematisch reduzieren

Was sich daraus ableiten lässt, reicht über ein einzelnes Unternehmen hinaus. Führung in bewegten Zeiten bedeutet, die Zahl der offenen Fragen systematisch zu reduzieren. Wer führt, muss entscheiden, welche Themen jetzt nicht weiterverfolgt werden, welche Spielräume geschlossen werden und wo bewusst Eindeutigkeit hergestellt wird. Das betrifft Produktentscheidungen ebenso wie Organisation, Rollen und Prioritäten.

Unsicherheit entsteht weniger durch schlechte Nachrichten als durch fehlende Struktur. Wenn Zuständigkeiten unklar sind, Entscheidungen vertagt werden oder mehrere Strategien parallel laufen, steigt der Druck im System – unabhängig davon, wie gut die Vision ist. Führung heißt in solchen Phasen, diese Parallelitäten aufzulösen: Verantwortlichkeiten festzulegen, Entscheidungswege zu verkürzen und Prozesse so zu gestalten, dass sie auch unter Volatilität funktionieren. 

Über die Autoren
Tobias Drabiniok und Peter Falk sind Geschäftsführer von Green Club.

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Foto (oben): KI