+++ #StartupTicker +++ Startup-Stimmung in Deutschland: Es wird Zeit für mehr Zuversicht +++ StartupsToWatch Jupus aus Köln +++ Lesestoff: Finanzmanagement in Start-ups und Scale-ups +++ So funktioniert das Wiener KI-Startup fonio.ai +++

Was gibt’s Neues? In unserem #StartupTicker liefern wir eine kompakte Übersicht über die wichtigsten Startup-Nachrichten des Tages (Dienstag, 14. Juli).

#STARTUPLAND: NUR DER FRÜHE VOGEL SPART!

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#STARTUPTICKER

Startup-Stimmung
++ Zeit für mehr Zuversicht! Die Stimmung in der deutschen Startup-Szene ist derzeit schlechter als die tatsächliche Lage. Ja, Fundraising ist schwieriger geworden. Viele Venture-Capital-Investoren haben Probleme, neue Fonds einzusammeln. Exits und IPOs fehlen, viel Kapital ist noch in älteren Investments gebunden. Das alles belastet die Szene. Gleichzeitig sprechen die aktuellen Zahlen aber eine andere Sprache: In Deutschland wird so viel gegründet wie noch nie. Im ersten Halbjahr 2026 entstanden mehr als 3.000 neue Startups – mehr als im gesamten Jahr 2024. Gleichzeitig entstehen neue Unicorns, spezialisierte Fonds gehen an den Start und einige Corporate VCs werden immer aktiver. Wer derzeit nur auf schwierige Finanzierungsrunden, Entlassungen und Insolvenzen blickt, übersieht, wie viel gerade gleichzeitig entsteht. Die Herausforderungen sind real – die Fortschritte aber ebenso. Vielleicht braucht die Startup-Szene derzeit deshalb vor allem eines: wieder etwas mehr Zuversicht. Mehr über den Unicorn-Boom in Deutschland

Jupus
+++ StartupsToWatch! KI hält zunehmend Einzug in Anwaltskanzleien – und Jupus möchte dabei ganz vorne mitspielen. Das Kölner Startup entwickelt kein weiteres Recherchetool für Juristen, sondern ein „KI-Sekretariat“, das Telefonate annimmt, Mandanten erfasst, Termine koordiniert und weitere Routineaufgaben automatisiert. Die Vision: Anwältinnen und Anwälte sollen sich wieder stärker auf ihre eigentliche juristische Arbeit konzentrieren können. Investoren wie Semapa Next, Acton Capital, NRW.Venture und der High-Tech Gründerfonds (HTGF) trauen dem Team dieses Potenzial zu und investieren nun weitere 13 Millionen Euro. Insgesamt flossen damit bereits rund 21 Millionen Euro in das erst 2022 gegründete LegalTech. Der Markt ist riesig: Kanzleien kämpfen seit Jahren mit Fachkräftemangel und wachsendem Verwaltungsaufwand – genau dort will Jupus mit KI ansetzen. Mehr über Jupus

Finanzmanagement
+++ Lesestoff! Finanzmanagement gehört zu den wichtigsten – und oft unterschätzten – Aufgaben in Startups. Wer als Gründer:in oder CFO ein Startup finanziell auf Wachstumskurs bringen möchte, sollte einen Blick in das neue Buch „Finanzmanagement in Start-ups und Scale-ups“ von everphone-CFO Veronika von Heise-Rotenburg werfen. Das Buch liefert praxisnahe Einblicke – von Accounting und Controlling über Fundraising und Treasury bis hin zur Rolle des CFO. Ein spannender Leitfaden für Gründer:innen und Finanzverantwortliche in Wachstumsunternehmen. Jetzt bei amazon bestellen

fonio.ai
+++ Das Wiener KI-Startup fonio.ai wächst rasant: Rund 7.000 Kunden setzen bereits auf die KI-Telefonassistenten des Unternehmens. Im Interview spricht Gründer Daniel Keinrath über Wachstum, Wettbewerb, Expansion und die ambitionierten Pläne für die kommenden Jahre. Mehr über fonio.ai

Startup-Radar
Es ist wieder Zeit für neue Startups! Hier einige ganz frische Firmen, die jeder kennen sollte. Heute stellen wir diese Jungunternehmen vor: Flowstate, OB7, Lexaru, StaySOTA und raaaw. Mehr im Startup-Radar

#DEALMONITOR

Investments & Exits
+++ DefenseTech Helsing erhält 1,8 Milliarden (Bewertung: 18 Milliarden) +++ ConTech Sodex sammelt 4 Millionen ein. Mehr im Deal-Monitor

#JOBS

RegioHelden
+++ Unser Job des Tages! RegioHelden sucht einen (Junior) Online Marketing Manager (m/w/d). Die RegioHelden GmbH | Ströer Online Marketing ist eines der führenden Unternehmen für lokale Internetwerbung in Deutschland. Für kleine und mittlere Unternehmen aus über 200 Branchen bieten wir regionale Onlinewerbung.

Was ist zuletzt sonst passiert? Das steht immer im #StartupTicker

Das junge Unternehmen Capacities, 2022 von Michael von Hohnhorst und Steffen Bleher in St. Wendel gegründet, möchte Menschen helfen, sich besser zu organisieren. „Vor allem in professionellen Berufen wie Journalismus, Forschung oder in Unternehmen“, erklärt Gründer Bleher.

Derzeit verfügt das komplett gebootstrappte Unternehmen über rund 250.000 registrierte Nutzerinnen und Nutzer. „Etwa 20.000 davon sind aktiv beziehungsweise sehr aktiv in der App, und ein beachtlicher Teil davon ist zahlender Kunde. Finanziert wird Capacities vollständig durch unsere Nutzerinnen und Nutzer über ein Abo-Modell“, sagte der Jungunternehmer.

Im Interview mit deutsche-startups.de spricht Capacities-Macher Bleher einmal ausführlich über den Stand der Dinge in seinem Unternehmen.

Wie würdest Du deiner Großmutter Capacities erklären?
Meiner Großmutter würde ich sagen: Wir helfen Menschen dabei, sich besser zu organisieren, vor allem in professionellen Berufen wie Journalismus, Forschung oder in Unternehmen. Diese Jobs sind heute extrem anspruchsvoll geworden. Überall kommen enorme Mengen an Informationen zusammen: In der Forschung wird laufend Neues veröffentlicht, im Journalismus müssen große Informationsmengen schnell verstanden und eingeordnet werden, und in Unternehmen geht es um Aufgaben, Projekte, Entscheidungen, rechtliche Themen und die Koordination vieler Menschen. Früher hat man vieles davon mit Stift, Papier, Ordnern und Druckern organisiert. Heute kann man das digital deutlich besser lösen. Mit Capacities stellen wir ein Programm zur Verfügung, das Menschen hilft, Informationen, Gedanken, Entscheidungen und Arbeitskontexte so abzulegen, dass sie später wieder nutzbar sind. Es unterstützt sie, wenn sie etwas nicht im Kopf behalten können, auf frühere Entscheidungen zurückgreifen wollen oder aus allem, was sie gelesen und erarbeitet haben, etwas Neues schaffen müssen. Dafür haben wir Capacities gebaut: eine Denkumgebung, die Menschen hilft, ihre Wissensarbeit deutlich besser zu organisieren und sich auf ihre Kreativität und Innovation konzentrieren zu können.

War dies von Anfang an Euer Konzept?
Wir haben tatsächlich anders angefangen. Capacities ist aus der Uni heraus entstanden. Damals wollten wir ursprünglich den Bildungsbereich verändern, weil wir im Studium sehr spannende Technologien kennengelernt haben, während Lernen und Lehren selbst an Universitäten, aber natürlich auch an Schulen, oft noch sehr konventionell funktionieren. Wir haben beide Elektrotechnik und Informatik studiert und uns gefragt, wie man Technologie nutzen kann, um Lernen besser, interaktiver und kollaborativer zu machen. Mit dieser Idee sind wir gestartet: ein innovatives Modell, um Wissen zu organisieren, zu lernen und gemeinsam daran zu arbeiten. Mit der Zeit haben wir aber gemerkt, dass der Bildungsbereich, vor allem der institutionelle Bildungsbereich, für digitale Innovation extrem schwierig ist. Parallel hatten wir bereits ein Tool gebaut, das wir irgendwann einfach ins Internet gestellt und damals noch auf Twitter veröffentlicht haben. Wir haben sinngemäß gesagt: Wir haben eine neue Möglichkeit entwickelt, Informationen zu organisieren, und würden uns über Feedback freuen. Das hat sehr schnell Resonanz gefunden. Menschen haben darauf reagiert, fanden den Ansatz spannend und innovativ und haben das Produkt direkt ausprobiert. Kurz darauf hat auch ein mittelgroßer YouTuber ein Video über uns gemacht. Dadurch hatten wir innerhalb kurzer Zeit ein paar hundert Nutzerinnen und Nutzer. Ab diesem Moment haben wir uns konsequent auf diese User, ihre Bedürfnisse und ihre Probleme fokussiert. Aus diesem Prozess ist Capacities in der heutigen Form entstanden. Der Fokus lag am Anfang also auf Bildung. Heute ist Capacities breiter ausgerichtet: auf Wissensarbeit in sehr unterschiedlichen Bereichen.

Wie hat sich Capacities seit der Gründung entwickelt?
Seit der Anfangsphase sind wir kontinuierlich gewachsen, irgendwo zwischen linear und exponentiell. Wir haben Capacities komplett gebootstrapt. Das heißt: Wir hatten nie externes Funding und damit auch nie ein großes Marketingbudget, um Wachstum künstlich anzutreiben. Gewachsen sind wir vor allem über Mund-zu-Mund-Propaganda. Heute sind wir 6,5 Vollzeitkräfte und arbeiten remote verteilt in Europa. Wir haben ungefähr 250.000 registrierte Nutzerinnen und Nutzer. Etwa 20.000 davon sind aktiv beziehungsweise sehr aktiv in der App, und ein beachtlicher Teil davon ist zahlender Kunde. Finanziert wird Capacities vollständig durch unsere Nutzerinnen und Nutzer über ein Abo-Modell. Unser bezahlter Plan heißt Capacities Pro und kann monatlich oder jährlich bezahlt werden. Heute sind wir als Unternehmen profitabel. Unser aktueller Fokus liegt darauf, das Wachstum zu professionalisieren und zu beschleunigen. Bisher sind wir in weiten Teilen organisch gewachsen, ohne viel dafür zu tun. Jetzt wollen wir diesen nächsten Schritt strukturierter angehen: Capacities stärker in den Mainstream bringen, das Tool für mehr Menschen zugänglich machen und die Einstiegshürden weiter senken. Solche Wachstumsschübe entstehen bei uns immer wieder aus echter Nutzung und Begeisterung heraus. Ein gutes Beispiel ist Casey Newton, Gründer und Editor von Platformer, früherer Silicon-Valley-Editor bei The Verge und Co-Host des New-York-Times-Podcasts Hard Fork. In einer Hard-Fork-Folge zu seinen Tech-Resolutions für 2026 hat er Capacities als zentralen Teil seines Produktivitätssystems beschrieben: für tägliches Journaling, leichtes Task-Management und als Ort, an dem journalistische Recherche-Notizen wieder auftauchen, wenn sie relevant werden. Für uns ist das ein perfektes Beispiel für organisches Wachstum: Ein sehr anspruchsvoller Nutzer findet echten Wert im Produkt, spricht öffentlich darüber, und daraus entsteht plötzlich ein spürbarer Wachstumsschub.

Ihr habt Capacities bisher ohne Fremdfinanzierung und Kapitalgeber aufgebaut. War dies von Anfang an eine bewusste Entscheidung?
In der sehr frühen Phase, als es noch um den Bildungsmarkt ging, haben wir natürlich auch über Investments nachgedacht. Je stärker wir uns aber in Richtung eines Tools für individuelle Knowledge Worker entwickelt haben, desto klarer wurde für uns, dass Fremdfinanzierung nicht der richtige Weg ist. Dafür gab es mehrere Gründe. Einerseits ist der B2C-Bereich generell schwierig, wenn es darum geht, großes Kapital einzusammeln. Andererseits war uns klar, dass man ein solches Produkt nicht über Nacht baut und dann sofort in große Märkte skaliert. Dafür braucht es viel Arbeit, viel Iteration und ein tiefes Verständnis für die Nutzerinnen und Nutzer. Für uns war deshalb der nachhaltige Weg der richtige: echten Wert schaffen, nah an den Usern bleiben und das Produkt Schritt für Schritt verbessern. Wenn das mit wenig oder gar keinem Kapital möglich ist, dann war es für uns die bessere Option. Bootstrapping bedeutet für uns auch, dass unsere wichtigsten Stakeholder die Nutzerinnen und Nutzer sind. Wir bauen in erster Linie für die Menschen, die Capacities täglich verwenden und durch ihr Abo finanzieren, nicht für Investoren oder die nächste Finanzierungsrunde. Das macht manche Entscheidungen vielleicht weniger spektakulär, aber oft klarer und langfristiger. Rückblickend hat sich diese Entscheidung ausgezahlt. Wir haben es nicht bereut, Capacities zu bootstrappen.

Wie war der Start ohne fremdes Geld – was geht recht einfach, was ist als Bootstrapping-Startup recht schwierig?
Der große Vorteil ist die Kontrolle. Man kann langfristig und nachhaltig denken, ohne von Finanzierungsrunde zu Finanzierungsrunde zu planen oder kurzfristige Kennzahlen optimieren zu müssen, nur um neues Kapital einzusammeln. Wir konnten uns vollständig darauf konzentrieren, echte Probleme unserer User zu lösen. Genau davon waren wir von Anfang an abhängig: Mögen Menschen das Produkt? Begeistert es sie? Und sind sie bereit, dafür zu zahlen? Das hat uns früh diszipliniert und stark gemacht. Unsere Mund-zu-Mund-Propaganda hat nur funktioniert, weil Menschen vom Produkt überzeugt waren und das Gefühl hatten: Da steckt etwas Besonderes dahinter. Das hat Potenzial. Ein weiterer Vorteil war, dass wir keine großen Mengen an Zeit in Pitch-Decks und Funding-Runden investieren mussten. Als zwei technische Gründer konnten wir uns sehr stark auf Produkt, Nutzerfeedback und direkte Interaktion konzentrieren. Die Kehrseite ist, dass man trotzdem im Wettbewerb mit anderen Unternehmen steht, teilweise mit sehr gut finanzierten. Als gebootstrapptes Startup sind Ressourcen fast immer knapp. Das zwingt einen zu Effizienz, niedrigen Kosten und klaren Prioritäten. Gleichzeitig wird man dadurch manchmal konservativer, macht weniger Experimente und findet möglicherweise später heraus, welche Kanäle oder Ansätze wirklich funktionieren. Am Ende ist es immer eine Abwägung. Für uns war Bootstrapping richtig, aber es bedeutet auch, mit deutlich geringeren Budgets und weniger Spielraum gegen andere Unternehmen anzutreten.

Was rätst Du anderen Gründerinnen und Gründern, die sich für Bootstrapping entscheiden?
Ich würde zuerst sagen: Bootstrapping ist nicht grundsätzlich für jedes Startup die richtige Entscheidung. Es muss zum Markt, zur Geschäftsidee, zur Go-to-Market-Strategie und zum Gründerteam passen. Bei uns war Bootstrapping vergleichsweise naheliegend, weil wir Software bauen. Der Kapitalaufwand war dadurch überschaubar. Außerdem hatten wir die technischen Kernkompetenzen im Gründerteam. Wenn diese Kernressourcen nicht im Team vorhanden sind und man über mehrere Jahre Entwicklerinnen oder Entwickler anstellen muss, wird Bootstrapping deutlich schwieriger. Wenn Umfeld, Idee und Team passen, sind wir aber große Fans von Bootstrapping. Drei Denkimpulse finde ich besonders wichtig: Erstens: Ressourcen müssen extrem bewusst eingesetzt werden. Experimente sind teuer, wenn man deutlich weniger Mittel hat als die Konkurrenz. Deshalb muss man sich immer fragen: Wo haben wir den größten Hebel? Welcher Versuch kann uns wirklich weiterbringen? Das kann je nach Startup Marketing, Produkt, Validierung oder ein anderer Bereich sein. Zweitens: Früh zu monetarisieren ist sehr wertvoll. Umsatz verlängert nicht nur die Runway, sondern liefert auch extrem klares Feedback. Wenn Menschen bereit sind, für ein Produkt zu zahlen, ist das einehs der stärksten Signale für Product-Market-Fit. Als Bootstrap-Startup wird man ohnehin früh an diesen Punkt gedrängt. Das kann ein Vorteil sein, weil man schneller erfährt, ob die Idee wirklich trägt. Drittens: Bootstrapping ist eher ein Marathon als ein Sprint. Wir haben einige Wettbewerber kommen und gehen sehen. Finanzierte Startups können am Anfang schneller wirken, aber ein gebootstrapptes Unternehmen kann relativ früh profitabel werden und dadurch langfristig sehr stabil sein. Dieses Setup kann ein großer Vorteil sein, wenn man bereit ist, konsequent und geduldig daran zu arbeiten. Außerdem haben wir auch gelernt: Mancher Startup-Rat aus dem Silicon Valley, der für VC-finanzierte Startups gilt, gilt deshalb nicht automatisch für Bootstrap-Startups. Man braucht ein anderes Tempo, andere Maßstäbe und teilweise auch andere Entscheidungen.

Blick bitte einmal zurück: Was ist seit der Gründung so richtig schiefgegangen?
Ehrlich gesagt ist bei uns nichts fundamental schiefgegangen. Aber wir haben natürlich tausende Fehler gemacht. Zwei der größten waren die folgenden. Der erste Fehler war, dass wir zu spät an den Markt gegangen sind. Gerade am Anfang im Bildungsbereich haben wir viele Gespräche geführt, aber das Produkt nicht früh genug echten Nutzerinnen und Nutzern gegeben. Wir haben zu spät gesagt: Hier ist das Produkt, nutzt es, gebt uns Feedback. Dadurch hat sich der Weg zur Validierung deutlich verzögert. Wir haben Zeit und Ressourcen in Entscheidungen investiert, die nicht stark genug auf Marktsignalen oder echtem User-Feedback basierten. Das würden wir heute früher und direkter machen. Der zweite Fehler war, dass wir Technologie zu stark in den Vordergrund gestellt haben. Als technisches Gründerteam war das naheliegend, aber im Nachhinein nicht immer richtig. Wir haben uns am Anfang für eine Datenbank-Technologie entschieden, die sehr innovativ und besonders wirkte, bei der Skalierung mit Zehntausenden Usern aber keinen echten Vorteil gebracht hat. Der spätere Wechsel auf eine Standard-Datenbank-Technologie war ein sehr komplexer Migrationsprozess, der uns viel Zeit und Ressourcen gekostet hat. Unsere Annahme, dass uns diese besondere Technologie einen Vorteil verschafft, hat sich nicht bestätigt. Heute würden wir in solchen Bereichen stärker auf bewährte, einfache Technologien setzen, die seit Jahren funktionieren. Das haben wir auf die harte Weise gelernt. Inzwischen sind wir dadurch aber sehr gut aufgestellt.

Wo habt Ihr bisher alles richtig gemacht?
Unser größter Erfolgsfaktor war der enge Kontakt zu unseren Nutzerinnen und Nutzern. Wir haben früh sehr genau zugehört und diese Nähe über die Zeit konsequent ausgebaut. Die ersten starken Signale für Product-Market-Fit kamen genau daher: Menschen haben uns seitenlange E-Mails geschrieben, was sie an Capacities begeistert, was sie stört und was sie sich wünschen. Wir haben diese Signale ernst genommen und daraus viel für das Produkt und den Markt gelernt. Heute haben wir eine Discord-Community mit über 10.000 aktiven Mitgliedern, ein sehr reges Feedback-Board und eine offene Kommunikation mit unserer Community. Wir kombinieren dieses Feedback mit unserer eigenen Produktvision. Dieser Austausch hat sich als enorm wertvoll erwiesen. Das sieht man bis heute an vielen ungefragten Rückmeldungen. Immer wieder schreiben Nutzerinnen und Nutzer öffentlich oder direkt an uns, dass Capacities für sie nach vielen Versuchen mit Tools wie Notion oder Obsidian zum ersten System geworden ist, das wirklich zu ihrer Arbeitsweise passt. Solche Stimmen sind für uns oft wertvoller als jede abstrakte Metrik, weil sie zeigen, dass das Produkt im Alltag tatsächlich etwas verändert. Auch eine schwierige Phase auf dem Weg von wenigen Usern zu einem wettbewerbsfähigen Produkt konnten wir durch diesen Enthusiasmus und die Unterstützung unserer Community überbrücken. Als uns das Geld knapp wurde, haben wir einen Believer-Plan eingeführt. Das war ein bezahlter Plan ohne zusätzliche Features. Die Botschaft war: Wenn ihr gut findet, was wir machen, und wollt, dass es dieses Projekt weiter gibt, dann unterstützt uns. Das hat außergewöhnlich gut funktioniert. Innerhalb weniger Tage hat die initiale Kampagne rund 1.000 bis 2.000 Euro MRR erzeugt, und danach ist der Plan weiter gewachsen. Für uns, direkt nach dem Studium, war das ein echter Wow-Moment: Menschen zahlen, ohne unmittelbar zusätzliche Features zu bekommen. Das hat uns sehr berührt und beeindruckt, weil es gezeigt hat, dass wir etwas geschaffen hatten, das Menschen so wertvoll fanden, dass sie es freiwillig finanziell unterstützen wollten. In gewisser Weise hat genau das Capacities möglich gemacht. Diese Haltung zieht sich bis heute durch. Wir hören genau zu, fragen aktiv nach und bleiben eng mit der Community verbunden. Das macht die User zufriedener und reduziert zugleich die Gefahr, am Markt vorbei zu entwickeln. Dieser enge Austausch ist bis heute unser wichtigstes Erfolgsrezept.

Wo steht Capacities in einem Jahr?
In einem Jahr wollen wir DIE relevante Alternative zu Notion, Obsidian und Evernote im Bereich Personal Knowledge Management sein. Gleichzeitig wollen wir mehr sein als nur eine Alternative. Der Unterschied ist, dass wir eine Umgebung schaffen, die den Menschen und seine Arbeitsweise ins Zentrum stellt und einfach funktioniert. Man landet nicht vor einem blanken Blatt, muss nicht erst ein System aufsetzen, Datenbanken bauen oder Plugins installieren, bevor echter Nutzen entsteht. Capacities nimmt einem viele dieser Entscheidungen ab, denkt Struktur und Kontext automatisch mit und unterstützt die Arbeit, statt sie komplizierter zu machen. Software sollte sich nicht wie ein starres System anfühlen, in das man seine Gedanken pressen muss. Sie sollte Menschen dort abholen, wo ihre Arbeit entsteht, und ihnen helfen, daraus bessere Ergebnisse zu machen. Gleichzeitig wollen wir die nächste Wachstumsstufe erreichen: das Team vergrößern, Capacities für mehr Menschen zugänglich machen und führende KI-Technologie für Wissensarbeit anbieten. Wir sind ein kleines Team, aber sehr motiviert. Wir haben richtig Lust auf das, was vor uns liegt, und freuen uns auf alles, was kommt.

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Foto (oben): Capacities

Kai Wegner von der CDU will doch nicht mehr Bürgermeister bleiben. Was braucht Berlin? Wir haben in der Szene nachgefragt.

Getty Images, picture alliance / SZ Photo, Katja Henschel, Yunus Social Business, Redalpine; Collage: Dominik Schmitt/Gründerszene

Plötzlich ging es ganz schnell. Nachdem Kai Wegner, CDU-Bürgermeister von Berlin, die Kritik an seinem Krisenmanagement lange auszusitzen versuchte, kam am Freitag die Überraschung: Wegner kündigte an, dass er nicht mehr Spitzenkandidat sein will. Mit Stefan Evers rückte der aktuelle Finanzsenator als CDU-Spitzenkandidat nach. Ihm bleiben jetzt nur noch gut zwei Monate für den Wahlkampf.

Alles deutet auf eine spannende Wahl hin. Lange stand die CDU in Umfragen vorne. Zuletzt kam sie hinter Linken, Grünen und AfD nur noch auf Platz vier. In Berlin gibt es die einzigartige Situation, das vier Parteien an den zwanzig Prozent kratzen.

CDU-Slogan übrigens weiterhin: „Berlin wird“ – klingt ein bisschen nach Lückentext. Wir haben uns unter Startup-Leuten umgehört, was Berlin ihrer Meinung nach werden soll. Und was sich Gründerinnen und Gründer von der Person wünschen, die auf Kai Wegner folgen wird?

Auf die Szene zugehen

Christian Miele, Headline-Investor und nebenbei selbst Berliner CDU-Mitglied sowie prominenter Wegner-Kritiker sagt zu Gründerszene: „Stefan Evers hat jetzt die historische Chance den Anschluss an die Berliner Startupszene zu finden. Berliner Gründerinnen und Gründer gehören zu den wichtigsten Arbeitgebern der Stadt, ziehen Kapital und Talente an. Der neue Kandidat der CDU kann die Szene für sich mobilisieren, wenn er klug und entschieden auf sie zugeht. Ein Gespräch mit Verena Pausder sollte kurzfristig anberaumt werden.“

picture alliance / SZ Photo

Verena Pausder aufstellen

Katja Henschel

Anna Alex, Gründerin von Outfittery und Planetly, schließt sich an und sagt: „Egal wer aufgestellt wird, Verena Pausder wäre die bessere Kandidatin.“

Skalieren mit öffentlichen Aufträgen

picture alliance / Hubert Burda Media | Karl-Josef Hildenbrand/Picture Alliance for DLD/Hubert Burda Media

Anna Alex hat Yunus Social Innovation und Carbon Equity gegründet. Sie findet, Berlin habe nicht zu wenig Climate-Tech-Innovation, aber zu wenig Skalierung. „Berlin und seine Unternehmen sollten ihren milliardenschweren Investitionsbedarf nutzen, um innovative Lösungen offen und wettbewerblich zu erproben und erfolgreiche Piloten von Beginn an auf Anschlussbeschaffung auszurichten. Das reduziert Risiken, mobilisiert privates Kapital und macht aus Berliner Innovation industrielle Wertschöpfung. Climate Tech ist nicht nur Klimapolitik – es ist eine der größten wirtschaftlichen Chancen unserer Zeit.“

Kreativität als Stärke betonen

Shirin Moaiyeri CC BY SA 4.0

DJ und Unternehmer (CEO Green City Development) Martin Eyerer hätte gerne weniger Polarisierung und mehr Optimismus. „Ich wünsche mir auch, dass wir wieder mehr über Wirtschaft und etwas weniger über die ganzen sozialen Themen sprechen würden. Denn das ist, was Berlin aktuell auch etwas mehr braucht. Da sind wir schon auf einem guten Weg, aber das muss mehr in den Fokus gestellt werden. Denn nur wenn wir eine starke Wirtschaft haben, können wir die anderen Themen auch bedienen. Außerdem würde ich gerne persönlich die Themen Kreativität, Kreativwirtschaft, Gründerszene und Startups in den Vordergrund rücken, denn das ist eine der absoluten Stärken dieser Stadt.“

Chancen unabhängig von Geschlecht oder Herkunft

Encourageventures

Berlin habe das Potenzial, Europas führender Startup-Standort zu sein, sagt Christine Rittner, Co-Vorsitzende des Investorinnen-Netzwerks Encourageventures. „Dafür wünschen wir uns von der nächsten Regierenden Bürgermeister/in vor allem drei Dinge: weniger Bürokratie und schnellere, digitale Prozesse, bessere Rahmenbedingungen für privates Wagniskapital sowie eine gezielte Förderung von Vielfalt im Startup-Ökosystem. Innovation entsteht dort, wo Talente unabhängig von Geschlecht oder Herkunft die Chance bekommen, Unternehmen aufzubauen und zu skalieren.“

Ambitionierte Grundlagenforschung

Redalpine

Oliver Pabst ist General Partner beim VC Redalpine und sagt: „Ein VC erwartet vom neuen Berliner Bürgermeister den Mut zur Exzellenz statt zur Gleichmacherei: Spitzenforschung, exzellente Universitäten und ambitionierte Grundlagenforschung müssen oberste Priorität haben. Nur aus Spitzenforschung entstehen die nächsten globalen Technologieunternehmen.“ Berlin brauche den Anspruch, Europas führender Tech-Standort zu sein, mit klaren Zielen, verlässlicher Umsetzung und einer Politik, die Leistung belohnt, statt Mittelmaß zu verwalten. „Dazu gehört auch, sich dem nationalen, dem europäischen und dem außereuropäischen Wettbewerb, inklusive USA, zu stellen, statt sich mit dem Status quo zufriedenzugeben.“

Moritz Holländer, Gründer von Almedia: „Als Unternehmer ist mein größtes wiederkehrendes Problem der Zugang zu den besten Talenten – und sie langfristig zu halten. Alles, was Berlin und der Regierende Bürgermeister tun können, um uns dabei zu unterstützen, wird der Tech- und Startup-Branche zugutekommen.“

Radikal digital

Wefox

Der Gründer von Wefox und The Delta, Julian Teicke, hat gleich eine ganze Liste aufgestellt:

1. Tempo bei Verwaltung: radikal digital. Eine GmbH-Gründung darf keine Wochen dauern. Bürgeramt-Termine, Gewerbeanmeldung, Aufenthaltstitel – alles online, in Tagen statt Monaten. Berlin verliert Gründer und Talente nicht wegen fehlender Ideen, sondern wegen Warteschlangen.
2. Talente aus aller Welt willkommen heißen. Der größte Engpass für jedes Startup ist Talent. Ich will ein Ausländeramt, das internationale Entwickler und Gründer in Tagen einreisen lässt, nicht in Quartalen. Berlin sollte die Fast Lane für europäisches Tech-Talent sein.
3. Kapital anziehen statt vertreiben. Der Standort braucht mehr Wagniskapital – auch institutionelles Geld. Der Bürgermeister sollte Berlin aktiv als Kapital-Hub vermarkten und mit Fonds, Family Offices und internationalen VCs auf Augenhöhe reden.
4. Mindset: Unternehmertum feiern. Ich wünsche mir einen Bürgermeister, der Gründer nicht als Bittsteller behandelt, sondern als das, was sie sind – die Leute, die Jobs, Steuern und Zukunft schaffen. Weniger Skepsis, mehr Ambition.“

Dönerpreise runter

Lisa-Sophie Kempke; Fahrengold

Nikita Fahrenholz, Co-Gründer von Delivery Hero und Fahrengold, hält es deutlich knapper: „Als 1. Forderung alle Poller weg. 2. Berlin als Forschungsstandort ausbauen für KI. 3. Dönerpreise runter.“ Da kann ja niemand was dagegen haben, oder?