Deal in der Show, Aus nach der Show: Die Scharfensteins begeistern die Löwen mit Duft-Shirts – doch nach der Show folgt eine komplette Neuausrichtung.

RTL / Bernd-Michael Maurer

Immer nach dem Lieblingsparfüm riechen – bis zur nächsten Wäsche? Das Ehepaar Tim (24) und Kai Scharfenstein (30) aus Köln hat mit dieser Idee die Löwen in der neuesten Folge verzaubert. Sie fordern 100.000 Euro für 25 Prozent und überzeugen letztlich Jana Ensthaler – doch nach der Sendung kommt alles anders.

Überzeugender Pitch mit Live-Schnupper-Test

Die Gründer starteten ihren Auftritt mit den Worten: „Dank Scharfenstein werden bald auch Sie immer nach ihrem Lieblingsduft riechen.“ Als Beweis brachten sie Reality-Star Laurenz Pesch ins Spiel, der per Video und live vorführte, wie sein T-Shirt nach einem ganzen Tag voller Sport, Arbeit und Alltag noch immer frisch duften sollte. Dabei durften sich die Löwen selbst davon überzeugen.Ralf Dümmel ging voran und durfte an dem Testmodell riechen. Sein Fazit: Gar nicht so schlecht! Und selbst Frank Thelen nickte anerkennend.

Der Trick dahinter: Winzige Mikrokapseln, die in einer kleinen Fläche auf dem Rücken der Textilien integriert werden. Sprüht man dann darauf das Lieblingsparfüm, laden sich die Kapseln auf und geben den Duft durch Reibung und Körperwärme frei. Dies soll dann bis zu einer Woche lang anhalten. Die nächste Wäsche soll den Duft dann wieder komplett neutralisieren.

Kritikpunkte und Emotionen

Nach dem Dufttest wird Löwe Frank Thelen aber kritisch: „Warum ist das Duftpolster am Rücken? Unter den Armen riecht man doch viel mehr?“. Die Gründer meinen, der Duft der Kapseln würde auch den Geruch der Arme ausgleichen können. Thelen ist davon wenig überzeugt und meint: „Das ist unappetitlich, man sollte das T-Shirt nach dem Sport waschen!“ Die Gründer kontern gelassen, dies sei nur ein Extrembeispiel – die Kapseln sollten lediglich den Textilduft im Alltag verbessern.

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Und dann gibt Judith Williams einen „Millionen-Dollar-Tipp“: „Ihr habt das falsche Kleidungsstück gewählt – Teppiche, Gardinen oder Bettwäsche sind viel sinnvoller!“ Löwin Janna Ensthaler will die beiden Gründer dann aber erstmal persönlich kennenlernen. Also erzählen diese ihre Kennenlern- und Heiratsgeschichte. Sie hätten sich so gut verstanden, dass sie zusammen ein Business machen mussten, meinen die beiden.

Zahlen, Absagen und ein Deal

Löwe Frank Thelen kommt dann wieder zu den Fakten. Er will das Business Model und die Zahlen verstehen. Die Scharfensteins sagen, ihr Startup sei vor einem Monat gestartet und habe bereits 2000 Euro Umsatz gemacht. Dabei würden die Gründer planen, auf zwei Beinen zu stehen: Einerseits würden sie eine eigene Modebrand für Endkunden aufbauen, andererseits ihre Mikrokapseln Unternehmen für Sport- und Outdoor-Bekleidung anbieten.

Die Hilfe der Löwen wollen die Günder vor allem, um an große Unternehmen und wichtige Personen ranzukommen. Ralf Dümmel sieht allerdings hohe Hürden im Textilmarkts und will deswegen nicht investieren. Judith Williams gefällt die doppelte Strategie mit Endkunden und Unternehmenskunden nicht, sie ist deswegen auch raus. Frank Thelen meint, Textil sei nicht sein Thema. Er verspüre deswegen „keine Energie, das Produkt groß zu machen.“ Auch er sagt ab. Gastlöwe Christian Miele lobt die Gründer als Top-Persönlichkeiten, kann aber bei dem speziellen Produkt mit seinem Netzwerk nicht weiterhelfen.

Am Ende ist also nur noch Jana Ensthaler übrig, die hin- und hergerissen ihre Pro- und Contra-Liste vorliest. Sie ist nach wie vor unsicher, auf welches Produkt sich die Gründer spezialisieren sollten. Weg vom T-Shirt, hin zu Teppichen, Vorhängen und Co? Die Scharfensteins versichern, bei ihrem Produkt flexibel zu sein. Nachdem Ensthaler die Bedingung stellt, dass sie zu dritt nochmal über die Produktspezialisierung sprechen, schlägt sie zu und macht den Deal.

Radikaler Pivot ins Longevity-Geschäft

Doch wie ging es nach der Sendung weiter? Janna Ensthaler meint zu Gründerszene, dass ein Investment letztlich nicht zustande gekommen sei. Der kritische Austausch sowie eine Marktanalyse habe bei den Gründern zu einem Umdenken geführt. Diese hätten die Produktion der duftenden T-Shirts nun eingestellt. Neue Regulierungen hätten die Mikrokapseln außerdem als Mikroplastik eingestuft. Das damit verbundene Risiko hätten die Gründer nach eigener Aussage ebenfalls nicht eingehen wollen.

Alternativ hätten sie zu einem neuen Geschäftsmodell gewechselt: „Scharfenstein Longevity“. Mit einem All-In-One Longevity Zellkomplex wollen die Gründer nun gesundes Altern ermöglichen. Ihr Produkt? Zwei Kapseln, welche täglich eingenommen werden und vier wissenschaftlich fundierte Mikronährstoffe enthalten sollen. Die Einnahme unzähliger anderer Medikamente soll damit nicht mehr nötig sein.

Janna Ensthaler ist aufgrund der Neuausrichtung nicht mehr investiert. Sie bleibt aber als Sparringspartnerin verbunden und unterstützt das Team mit Netzwerk, Erfahrung und strategischem Austausch.

Führung heißt, Parallelitäten aufzulösen: Verantwortlichkeiten festzulegen, Entscheidungswege zu verkürzen und Prozesse so zu gestalten, dass sie auch unter Volatilität funktionieren. Ein Gastbeitrag von Tobias Drabiniok und Peter Falk (Green Club).

Führung wird im Startup-Umfeld häufig über Vision definiert: über Richtung, Tempo, Wachstum. Solange Märkte stabil sind und Annahmen tragen, funktioniert dieses Verständnis gut. Problematisch wird es in dem Moment, in dem mehrere Faktoren gleichzeitig kippen – und genau das ist in der Startup-Welt eher Regel als Ausnahme.

Bei Green Club trafen innerhalb von rund anderthalb Jahren mehrere Entwicklungen aufeinander, die jeweils für sich schon anspruchsvoll gewesen wären. Eine öffentliche Medienkrise zu Beginn des Jahres 2024, die operative und kommunikative Klarheit erforderte. Die Fusion unseres Unternehmens, der Make Food GmbH mit der Pottsalat GmbH, und die damit verbundenen Herausforderungen rund um den Change-Prozess. Ein vollständiges Rebranding von zwei Food-Marken, das nahezu alle operativen Ebenen berührte – vom Produkt über die Standorte bis zur internen Organisation. Parallel dazu standen Expansionspläne in einem Markt, der zum Jahresende standortübergreifend abrupt einbrach, bei gleichzeitig steigenden Kosten.

Eigenverwaltung als Sanierungsinstrument in der Krise

Ende 2024 mündete diese Situation für uns in einem Sanierungsverfahren in Eigenverwaltung. Zu diesem Zeitpunkt war dieser Schritt das einzige Instrument, um unter klaren rechtlichen Rahmenbedingungen die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Der Fokus lag bewusst nicht auf neuen Ideen oder zusätzlichen Initiativen, sondern auf belastbaren Grundlagen: Liquidität sichern, Kosten einsparen, Prozesse stabilisieren, Steuerungsfähigkeit zurückgewinnen. Erst diese strukturelle Arbeit machte es möglich, das Unternehmen wieder handlungsfähig aufzustellen. 

Unserer Erfahrung nach hilft in solchen Situationen keine zusätzliche Vision. Sie erhöht eher den Erwartungsdruck. Was gebraucht wird, ist etwas anderes: Struktur. Struktur als Voraussetzung für Handlungsfähigkeit.

Struktur als Führungsaufgabe: Wofür sind wir ausgelegt? 

Struktur klingt technokratisch, ist aber eine zentrale Führungsaufgabe. Sie beginnt mit der ehrlichen Frage, wofür ein Unternehmen in der jeweiligen Phase tatsächlich ausgelegt sein muss. Nicht für Geschwindigkeit um jeden Preis, sondern für Stabilität. Nicht für eine maximale Zahl an Optionen, sondern für klare Entscheidungen. Führung verschiebt sich dann vom Entwerfen neuer Zukunftsbilder hin zum konsequenten Ordnen und Anpassen bestehender Systeme.

Konkret bedeutete das für uns, Komplexität aktiv zurückzubauen. Sortimente wurden fokussiert, um Foodcosts und operative Abläufe besser beherrschbar zu machen. Prozesse in den Küchen wurden standardisiert und vereinfacht, Zuständigkeiten klarer definiert. Standorte, die langfristig keine ausreichende wirtschaftliche Perspektive boten, wurden geschlossen. In der Zentrale wurde der Apparat deutlich verkleinert, Rollen neu zugeschnitten und Entscheidungswege verkürzt.

Führung und Konsolidierung: schnelle, eigene Entscheidungen 

Solche Schritte sind selten populär. Konsolidierung wird in der Startup-Welt oft als Scheitern gelesen. Tatsächlich ist sie häufig Ausdruck unternehmerischer Verantwortung. Wer Strukturen nicht anpasst, verlängert Unsicherheit – für Mitarbeitende, Partner und Kapitalgeber. Führung bedeutet in solchen Phasen, Entscheidungen zu treffen, bevor sie von äußeren Zwängen erzwungen werden.

Heute ist unser Unternehmen fokussierter und robuster organisiert. Prozesse greifen besser ineinander, Verantwortlichkeiten sind klarer und die Kostenstruktur ist deutlich optimiert. Wachstum wird wieder diskutiert, aber nicht mehr reflexhaft, sondern mit Blick auf Tragfähigkeit. Dass diese Strukturen tragen, zeigt sich uns in München. Hier konnten wir im Mai 2025, mitten im Sanierungsverfahren und mit Zustimmung von Gläubigerversammlung und Sachwalter, unseren ersten Standort eröffnen und innerhalb von vier Monaten, kurz nachdem wir aus der Eigenverwaltung entlassen wurden, einen zweiten. 

Führung in der Krise: Offene Fragen systematisch reduzieren

Was sich daraus ableiten lässt, reicht über ein einzelnes Unternehmen hinaus. Führung in bewegten Zeiten bedeutet, die Zahl der offenen Fragen systematisch zu reduzieren. Wer führt, muss entscheiden, welche Themen jetzt nicht weiterverfolgt werden, welche Spielräume geschlossen werden und wo bewusst Eindeutigkeit hergestellt wird. Das betrifft Produktentscheidungen ebenso wie Organisation, Rollen und Prioritäten.

Unsicherheit entsteht weniger durch schlechte Nachrichten als durch fehlende Struktur. Wenn Zuständigkeiten unklar sind, Entscheidungen vertagt werden oder mehrere Strategien parallel laufen, steigt der Druck im System – unabhängig davon, wie gut die Vision ist. Führung heißt in solchen Phasen, diese Parallelitäten aufzulösen: Verantwortlichkeiten festzulegen, Entscheidungswege zu verkürzen und Prozesse so zu gestalten, dass sie auch unter Volatilität funktionieren. 

Über die Autoren
Tobias Drabiniok und Peter Falk sind Geschäftsführer von Green Club.

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Foto (oben): KI

18, kein Studium – aber bis zu 70.000 Euro im Jahr: Der US-Datenkonzern Palantir Technologies macht Schulabgängern ein Angebot, das die klassische Uni plötzlich alt aussehen lässt.

picture alliance / Geisler-Fotopress | Christoph Hardt/Geisler-Fotopres

18, kein Studium – aber bis zu 70.000 Euro im Jahr: Der US-Datenkonzern Palantir Technologies macht Schulabgängern in UK ein Angebot, das die klassische Uni plötzlich alt aussehen lässt.

Fellowship statt Hörsaal

Mit dem neuen „Meritocracy Fellowship“ richtet sich Palantir-Gründer Alex Karp gezielt an 18-Jährige, die eigentlich Informatik studieren wollten. Statt Hörsaal geht es direkt ins Londoner Office – Vollzeit, an echten Projekten aus Regierung und Wirtschaft. Zuerst hat die „Sun“ darüber berichtet.

Die Teilnehmer arbeiten dort an KI-Systemen und sollen vom ersten Tag an produktiv sein.

Die Botschaft ist klar

Für Palantir ist das mehr als ein Praktikum. Es ist ein Angriff auf das klassische Ausbildungsmodell. Die Uni halte mit der Geschwindigkeit von KI nicht mehr Schritt, sagt UK-Chef Louis Mosley. Statt jahrelang Theorie zu lernen – und sich dabei womöglich zu verschulden – sei es sinnvoller, direkt im Unternehmen auszubilden.

Das Fellowship läuft fünf Monate von Oktober 2026 bis Februar 2027. Das Jahresgehalt von 60.000 Pfund wird auf die Dauer des Fellowships runtergerechnet. Wer überzeugt, bekommt ein Vollzeitangebot.

Palantir zielt bewusst auf genau die Talente, die sonst an Elite-Unis gegangen wären. Dahinter steckt ein größerer Trend: Tech-Konzerne holen sich ihre Leute immer früher – und bauen sie lieber selbst auf, als auf Universitäten zu warten.